Crozier L Acteur Et Le Système Les Quatre Grandes Sources De Pouvoir

terrain et des acteurs ................................................................................... 41 3.2.2/ Les outils de recueils de données ................................................................................... 42 3.2.3/ Méthode d'analyse des données ..................................................................................... 43 TROISIEME PARTIE : ANALYSE DU CORPUS ...................................... 44 Chapitre I : Les représentations des acteurs .............

Passer du cloisonnement à une coopération C.3. Vers un nouveau rôle de l’encadrement 2 DEUXIEME PARTIE Comprendre la motivation pour vaincre les résistances au Changement…….………37 Chapitre 1 : Motivation : le cœur du réacteur A. Découvrir la source de la motivation A.1. Motivation de première génération A.2. Motivation de deuxième génération A.3. Motivation de troisième génération B. Les enjeux de la motivation dans l’entreprise B.1 La motivation est-elle un enjeu pour le salarié B.2. Le sens

performant, plus attrayant ou plus original aux yeux des clients ; • d’un service nouveau fondé sur un savoir-faire spécifique ; • d’un procédé nouveau reposant sur la mise en œuvre de méthodes de production ou de distribution nouvelles. 2. Les grandes phases du processus entrepreneurial – Phase 1 : recherche d’une idée ou d’une opportunité à exploiter par la création ou la reprise d’entreprise. – Phase 2 : adéquation entre l’idée ou l’opportunité et le projet personnel. – Phase 3 : validation

Noémie GLORIEUX Emilie MEUNIER Master 2 GIDE Knowledge Management En quoi le Knowledge Management s’inscrit-il dans une stratégie d’entreprise ? Typologie des systèmes d’information, Marie DESPRES-LONNET Université de Lille 3 UFR IDIST Année universitaire 2007-2008 Table des matières INTRODUCTION__________________________________________________________ 3 I. LE KNOWLEDGE MANAGEMENT ET LA BOITE A SURPRISE : DEFINITIONS DU CONCEPT _______________________________________________

Belge, 59000 Lille, France Tél. 03 20 12 34 50 Fax. 03 20 12 34 00 Email : Thierry.Verstraete@iae.univ-lille1.fr I. Introduction Deux points circonscrivent la portée du concept ici proposé. Tout d’abord il concerne les entités téléologiques (le système qu’est la firme est supposé être une telle entité), c’est-à-dire guidés par un but ou tout au moins par une vision. Les exemples s’appuient sur l’image de l’entrepreneur, vu comme un organisateur, porteur du but de l’entité qu’il pilote à travers

larges extraits d'un Position Paper présenté au Sick Role Workshop du Sème Congrès Mondial de Sociologie (Toronto, août 1974), a pu être rédigé grâce au soutien de la Fondation Ford et du Fonds National de la Recherche Scientifique de Belgique. Michel Crozier et Anselm Strauss ont bien voulu nous donner leurs commentaires sur une précé- dente version. Qu'ils en soient remerciés, même si nous n'avons pas toujours suivi leurs suggestions. (1) Pour les tuberculeux, cfr. Roth (1957, 1962, 1963a, 1963b). Pour

en replacant ce compositeur dans son systèùe de relations sociales, et (2e étape), en replacant ce système dans le cadre plus général des rapports entre les groupes sociaux, qui forment la société autrichienne du XVIIIe siècle. (cf schéma de la démarche analytique de N. Elias) Au centre de la cible, on a Mozart, qui est dans un système de relation social (la cour de Salzbourg) et audela de ce système il y a la société autrichienne du XVIIIe. Trois questions pour décortiquer ce schéma : - Quels

questions du sociologue portent sur la réalité sociale, «une réalité originale, irréductible à tout autre et dont les changements ne dépendent plus d'une essence (divine ou naturelle) immobile et définie» . L'interrogation sociologique ( • quels acteurs sociaux font quoi, comment et pourquoi ? • quelles sont les relations entre les activités êtres humains-en-société?) implique que la réalité sociale (une société par exemple) est considérée comme une réalité qui s'explique par elle-même. Pour

Culture organisationnelle et gestion de la diversité : une relation ambivalente V. Analyse stratégique et culture 1. Place pour la culture dans l’analyse stratégique 2. Rapports entre cultures et stratégies 3. Retour aux sources et renouveau pour l’analyse stratégique Conclusion Introduction Vues de l’extérieur, toutes les entreprises se ressemblent : des ateliers, des entrepôts, des bureaux, des mouvements incessants d’hommes et de marchandises. Pourtant

sont des productions unitaires ou de petites séries. Ouvrier = personne autonome ayant acquis un savoir et un savoir-faire techniques par l’expérience. Manager = personne étant un bon organisateur et un bon technicien avec de l’expérience pour pouvoir s’imposer. *LE TAYLORISME : crée par Frederick Taylor au XXème siècle. OST = Méthode rationalisation e la production afin d’augmenter la productivité. Avec 3 objectifs: 1. Lutter contre la flânerie ouvrière. 2. Mettre en place une méthode