Crozier L Acteur Et Le Système Les Quatre Grandes Sources De Pouvoir

Interdisciplinaire de recherche sur les Ressources Humaines et l'Emploi tel-00476507, version 1 - 26 Apr 2010 Le contrôle de gestion : une fonction aux prises avec les transformations organisationnelles et techniques des entreprises. L'exemple des systèmes de gestion intégrés. Thèse de doctorat en Sciences de gestion présentée et soutenue le 18 décembre 2002 par Marie BOITIER Jury : M. Robert Descargues, Professeur à l'Université Paul Sabatier - Toulouse III M. Yves Dupuy, Professeur à l'Université

Démonstration Résumé de l’ouvrage PREMIERE PARTIE : Les enjeux : la gouvernance des entreprises au-delà des seuls actionnaires et dirigeants 1. Une redéfinition des rapports entre économies et sociétés 2. La dynamique des acteurs de la société civile et leurs leviers 3. Y a-t-il des actionnaires socialement responsables ? 4. L'entreprise responsable sous l'éclairage des théories des organisations 5. Les conceptions de la RSE DEUXIEME PARTIE :

production. De proche en proche, celles-ci touchent toutes les fonctions et tous les niveaux de l'entreprise ainsi que leurs interrelations, en cherchant à induire un changement durable du management, c'est-à-dire en fin de compte du gouvernement du système de rapports humains qui porte l'organisation et sous-tend son mode de fonctionnement. La mise en oeuvre réussie d'un tel changement organisationnel dépasse de loin la détermination rationnelle de nouvelles structures et procédures ou l'adaptation

activités du collectif de personnes ou de l'entreprise. Prise en compte accrue de la dimension temporelle (recherche d'une cohérence possible entre les horizons de gestion à court, moyen et long terme). Mesure, pondération et responsabilisation des acteurs vis-à-vis du risque. Collecte de l'information et utilisation des savoirs et compétences de tous et de chacun. Il est d'usage de distinguer : * Le management stratégique qui concerne l'aptitude stratégique d'une organisation à entretenir une

acceptions et les usages qui sont faits de la compétence dans le champ des pratiques et le champ scientifique. L’observation des pratiques des entreprises en matière de définition et d’usage de la notion de compétence donne l’impression d’une grande hétérogénéité. Celle-ci se manifeste à travers des définitions très diverses de la compétence, ainsi qu’à des usages fortement différenciés. Autrement dit, l’introduction et le développement de cette notion dans l’entreprise ne se sont aucunement

Entreprises UPRESA CNRS 8020 Les acteurs de la GRH Par Pierre Louart Directeur de l’IAE de Lille GRAPHE – IAE de Lille Responsable de la publication : Alain DESREUMAUX Professeur à l'USTL © CLAREE, IAE-USTL, 2002 2 Les acteurs de la GRH1 Pierre Louart Résumé Dans une entreprise, la GRH n'est pas qu'un choix rationnel de politiques sociales en rapport avec des objectifs internes ou des environnements contraignants. C'est aussi le résultat de jeux entre acteurs, à partir des rôles, des intérêts

eu/legislation_summaries/enterprise/business_environment/n26026_fr.htm       1   UPMC  -­  Insertion  Professionnelle  :  Entreprise  –  Notes  de  cours  ©  2012  Jean-­Daniel  Kant   Grande  entreprise  :  250  salariés  et  plus  ou  à  la  fois  un  chiffre  d'affaires  supérieur  ou  égal   à  50  millions  d'euros  par  an  et  un  total  bilan  supérieur

siècle lui est probablement attribuable. Quand est apparu le management ? * Les romains : management des ressources dans un but de conquêtes, or pas des entreprises * La révolution industrielle : avant la RI, pas d’entreprises, le système en place était dit de sous-traitance féodale : c'est-à-dire on s’adressait à des individus qui ont les moyens de produire les produits demandés. Les industriels étaient donc à la merci des sous-traitants. La RI a fait que l’on peut contrôler la fabrication

activités du collectif de personnes ou de l'entreprise. Prise en compte accrue de la dimension temporelle (recherche d'une cohérence possible entre les horizons de gestion à court, moyen et long terme). Mesure, pondération et responsabilisation des acteurs vis-à-vis du risque. Collecte de l'information et utilisation des savoirs et compétences de tous et de chacun. Il est d'usage de distinguer : • Le management stratégique qui concerne l'aptitude stratégique d'une organisation à entretenir une relation

les formes organisationnelles, sur les espaces d’action, sur les formes de rationalité, sur les modes de pouvoir ou les systèmes de domination. L’auteur banalise les organisations comme des espaces d’actions afin de montrer comment l’action collective pose le problème de l’intégration des comportements non spontanément convergents, et donc celui de la gestion des interdépendances des acteurs du champ considéré. Le point de départ de l’approche organisationnelle de l’action collective est l’idée