Decision Stratégiques Décathlon

de valeur…………………………………………………...............................................51 Identification des Domaines d’Activités Stratégiques ……………………..……………52 L’avantage concurrentiel …………………………………………………………..………............53 Matrice BCG…………………………………..………………………………...............................54 Diagnostic : Analyse SWOT…………………………………….…………….…………………..55 III. Choix Stratégiques……………………………………………………………………….…..............................56 III.1. III.2. III.3. III.4. Les perspectives pour l’avenir:

EUROMED Segmentation Ciblage Positionnement 26 ELABORER LE POSITIONNEMENT 1. 2. 3. Définition Élaboration d’un positionnement Les stratégies de différenciation EUROMED 2007 Les Grandes Etapes de la Démarche Marketing Dimensions stratégiques SWOT Problèmes à résoudre alternatives objectifs Choix Analyse externe Opportunités Menaces Analyse interne Forces Faiblesses Diagnostic de l’entreprise Détermination de la mission et des objectifs marketing Stratégie marketing marchés

ISBN : 978-2-11-007920-6 Avant-propos par René Sève, Directeur général du Centre d’analyse stratégique Le lecteur trouvera dans ces pages le texte du rapport du groupe de travail dirigé par Daniel Cohen que Nathalie Kosciusko-Morizet, secrétaire d’État auprès du Premier ministre, en charge de la Prospective et du Développement de l’Économie numérique, avait demandé au Centre d’analyse stratégique d’organiser. Au rapport lui-même sont ajoutées des contributions volontaires de certains de ses

embauché en cette année 2012 dans notre cabinet de conseil, vous avez pour mission d’aider notre client, la nouvelle direction de Tricotage des Vosges, à mettre sur pied une stratégie assurant la pérennité de l’entreprise. Après un diagnostic stratégique complet, vous proposerez donc des recommandations pertinentes, réalisables et acceptables, ainsi qu’un plan d’actions concret. II. Introduction En 2012, période où la plupart des entreprises européennes ont fait le choix de l’externalisation de

consommateurs s’intéressent à évaluer les caractéristiques fonctionnelles du produit en les comparant pour en fin de compte sortir avec une décision qui sera la meilleure à répondre à leur besoins, la concurrence se trouve à l'intérieur des catégories de produits étroitement définies et les consommateurs agissent comme des agents rationnels, c’est-à-dire que leurs décisions d’achet s’articule en étapes bien raisonnées. C’est en ce point que le marketing traditionnel et le marketing sensoriel s'opposent selon

que l'économie est aussi appelé économie politique. Jusqu'à la période 1700-1750, l'économie ne jouait qu'un rôle mineur, les échanges étaient contraint par une infinité de règles, de barrières et de passe droit. Les prix résultaient d'avantage de décisions publiques ou corporatistes (par volonté gouvernementale) que du marché. L'essentiel de la production était destiné à l'auto-consommation ou était livré à titre de redevance au propriétaire du sol (seigneur ou clergé). Seul quelques marginaux s'intéressaient

importance dans la démarche mercatique Définir les notions de besoins générique et dérivé et mettre en valeur la prise en compte des besoins dans la démarche mercatique. Montrer que la mercatique est un processus de décision et d‟action. Distinguer et caractériser mercatique stratégique et mercatique opérationnelle. 3 le système d‟information mercatique Présenter les principales conceptions de la mercatique : mercatique distribution, mercatique produit, mercatique management, mercatique relationnelle

évolution permanente. Les cadres de production doivent accompagner les changements qui interviennent dans les organisations industrielles, continuer à remplir leurs missions de base et parallèlement mener des missions plus spécifiques, voire stratégiques. • Assurer le bon fonctionnement du processus de fabrication/production : suivre la productivité et les indicateurs de production, respecter les règles de qualité et de sécurité (produit, conditions de travail, environnement…), gérer les séquences

Éditions d’organisation Liste des tableaux • Qualités du gestionnaire de la stratégie de fidélisation ............. 26 • Quatre erreurs classiques d’un projet CRM ................................ 54 • Les dix principaux facteurs de la réflexion stratégiques ............ 57 • Les valeurs dominantes de la fidélité ........................................... 77 • La satisfaction en 10 étapes (Strategic Vision) ............................ 94 • Critères d’efficacité de la fidélisation en B-to-B ..

fondamentales du fonctionnement humain, chacune caractérisée par deux pôles opposés. Ce sont : – l’orientation de l’énergie : extraversion ou introversion ; – les modes de perception de la réalité : analyse ou intuition ; – les critères de décision : raisonnement ou for intérieur ; – le style de vie : adaptable ou organisé. L’hypothèse fondamentale de C. Jung est que, si nous disposons tous de toutes les possibilités, si, sur chaque dimension, nous utilisons successivement, en fonction