Diagnostic De Bouygues

chiffres 7 2. Développement 7 a. Partenariats, Rachats, Fusions… 7 b. A l’international 9 III. Diagnostic stratégique 10 1. La stratégie de Virgin 10 2. Diagnostic externe portant sur l’analyse concurrentielle 11 a. Virgin Mégastore Vs. Fnac (en France) 11 b. Virgin 17 Vs. NRJ 12 (en France) 13 c. Virgin Cola Vs. … 13 d. Virgin Mobile Vs. Orange, SFR et Bouygues Telecom 14 3. Analyse SWOT 14 a. Virgin Media 14 b. Virgin Mégastore 16 4. Les 5 forces de Porter

conserver par le biais de l’externalisation. Dans un souci de flexibilité et de rationalisation, l’entreprise doit identifier minutieusement quelles sont les activités créatrices de valeur et celles qui peuvent être externalisées. Pour faire ce diagnostic, la chaine de valeur constitue un cadre d’analyse particulièrement pertinent pour définir les contours interne et externe de l’organisation. 2- … bien qu’elle ne s’y limite pas. A. les différents types de stratégie d’entreprise

politique de partenariat d'exclusivité avec des opérateurs nationaux. Cependant dans beaucoup de pays ce contrat à été cassé car il a été jugé anticoncurrentiel (fin 2008 en France). L'iPhone est donc désormais disponible sous plusieurs opérateurs (Bouygues et SFR en plus d’Orange en France). Apple distribue son iPhone dans les réseaux de distribution spécialisés des opérateurs et de la téléphonie, mais aussi grâce à son site internet et à la chaîne de boutiques Apple Store (appartenant et exploitée

Session 2012 Brevet de Technicien Supérieur COMMERCE INTERNATIONAL à référentiel commun européen U41 – Analyse diagnostique des marchés étrangers Corrigé SOCONA Première partie – Élaboration d’un diagnostic stratégique (35 points) 1.1 Le directeur vous demande de lui indiquer quels organismes contacter et de préciser leur apport dans la démarche. (10 points). Liste donnée non exhaustive. Pour avoir les 10 points : le candidat doit avoir cité 5 organismes (avec explicitation des apports)

environnement limitent Ex d’objectifs : augmenter les parts de marché de 5% par an jusqu’en 2020 Un objectif est chiffré et daté Ensuite, phase de diagnostic Externe : opportunité/menace de l’environnement (voir PESTEL) Interne : force et faiblesses dues aux capacités de l’entreprise Puis, comparaison entre les objectifs et les prévisions, résultant des diagnostics interne et externe=> écart stratégique But de la planification : réduire cet écart Puis, on fait un « plan » = synthèse qui définit l’ensemble

possibilité d’essai Tract, publicités sur les journaux Une gamme SFR absente et une gamme orange réduite Les prix sont quasiment identiques GSM magasins spécialisés franchise Communication nationale média Une gamme SFR absente et une gamme Bouygues réduite Les prix sont quasiment identiques Surface de vente réduite Communication nationale média 1.4 Analyse de l’unité commerciale dans le contexte de son réseau 1.4.1 La structure du réseau LE RESEAU SFR SFR c’est un réseau de distribution

d’impôt développement durable. Par ailleurs, il est à noter que les taux du crédit d’impôts développement durable subissent un coup de rabot de 20% en moyenne sur toutes les natures de dépense liées à la rénovation énergétique des logements. 4° Le Diagnostic de Performance Energétique Son affichage est obligatoire depuis le 1er janvier 2011, lors de la mise en vente ou en location d’un logement. Le DPE est pris en compte dans les aides octroyées par l’Etat, pour l’accession à la propriété à travers

Efficiente Objectifs de l’entreprise - Pérennité - Croissance ( part de marché, CA) - Profit - Autonomie - Survie Boutiba Rim 2014-2015 28 Management stratégique Définition : « Le management stratégique inclut le diagnostic stratégique, les choix stratégiques et le déploiement Diagnostic stratégique » (Stratégique, 2008) stratégiqu e Choix stratégiqu es Déploiem ent stratégiqu e Boutiba Rim 2014-2015 29 Management stratégique Management Stratégique LT Gestion Prévisionnelle ≠ Management Opérationnel

l’entreprise à long terme * Elle concerne les relations de l’entreprise avec son environnement * Les décisions stratégiques sont au ressort de la direction générale * Elle configure le périmètre d’activité de l’entreprise. CHAPITRE 2 : Le diagnostic interne de l’entreprise - L’entreprise doit adapter une stratégie qui doit être conforme à ses capacités tant au niveau des ressources que des compétences. - L’entreprise doit évaluer avec objectivité ses forces et ses faiblesses. Un auditeur

se redéployer dans un autre secteur. Ainsi, elle va compenser le déclin éventuel du métier d’origine par la croissance dans un nouveau métier. C’est, par exemple, le cas de Bouygues, qui a développé une activité dans la téléphonie, secteur à forte croissance, par rapport au BTP, en phase de maturité. De cette façon, Bouygues réinvestit les bénéfices réalisés dans les autres domaines sur un secteur en pleine expansion et donc plus profitable à long terme. D. Élargir son marché Une entreprise