Diagnostic Externe Ford

communication, Dunod, 2006. Dominique BOURG et Alain GRANDJEAN, Environnement et Entreprises : en finir avec les discours, Village Mondial, 2006. André-Jean GUERIN, Le Développement durable, Dunod, 2008. Marie-Hélène WESTPHALEN, La Communication externe de l’entreprise, 2e éd., Dunod, 2008. Vous pouvez contacter l’auteur à l’adresse électronique suivante : http://tlibaert.info © Dunod, Paris, 2008 ISBN 978-2-10-053773-0 Toute reprŽsentation ou reproduction intŽgrale ou partielle faite sans

du troisième chapitre_______________________________________ 122 Chapitre 4 : Analyse et synthèse de recherche ________________________ 124 4.1. Analyse thématique des entretiens réalisés _______________________________ 125 4.2. Synthèse du diagnostic _______________________________________________ 127 4.3. Processus d’Externalisation ___________________________________________ 140 Conclusion du quatrième chapitre _________________________________________ 149 Annexes ______________________________________________________

APPROCHES STRATEGIQUES 204 8.3 – LE DIAGNOSTIC EXTERNE 208 8.4 – LE DIAGNOSTIC INTERNE 212 8.5 – LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANAL. STRATEGIQUES 216 8.6 – LES STRATEGIES CORPORATE 220 8.7 – LES STRATEGIES BUSINESS 225 8.8 – LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 228 8.9 – LA MISE EN ŒUVRE DES STRATEGIES 232 9.1 – LA COMMUNICATION 235 9.2 – LA COMMUNICATION INTERNE 240 9.3 – LA COMMUNICATION EXTERNE 244 9.4 – L’ORGANISATION DE LA COMMUNICATION

Company à General Motors en 1921, et son jeune adjoint Albert BRADLEY, embauché en 1919, vont implanter dans l'entreprise dirigée par Alfred SLOAN des méthodes de contrôle financier jusqu'alors inconnues dans l'industrie automobile. Contrairement à Henry Ford, Alfred Sloan est convaincu de cette nécessité : "financial method is so refined today that it may seem routine3 ; yet this method – the financial model, as some call it – by organizing and presenting the significant facts about what is going on and

toucher un marché et trouver un débouché à cette offre. Schéma : Production Distribution Consommation En réalité, la fonction marketing est assez limitée du point de vue de l'écoute du client. Exemple de la période : Ford n'a sorti qu'un modèle de voiture ( Ford T ), noire …, car de toute façon, les consommateurs voulaient juste un véhicule tel qu'il soit. Exemples contemporains de cette optique de production: • Le développement des start-up : à l’époque du lancement d’Internet il

 Préparer l'entreprise à réagir face à l'incertitude 4. Gérer les crises  5. Gérer l'identité de l'entreprise D.Delaigue 17 CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques Schéma de base d'une démarche : modèle LCAG "de Harvard" VISION Volonté Menaces Environnement externe Opportunités Responsabilité des Dirigeants  Projets clés D.Delaigue Forces Domaine d’Activité Métiers / Savoir  Faire Segmentation, Facteurs Clés de Succès Faiblesses Axes stratégiques ­ Objectifs globaux et par segments stratégiques Choix

première partie | |82 | |2ème partie : | |Diagnostic stratégique de l’assurance vie | |et capitalisation au Maroc | |-

changements technologiques… Cette mutation se traduit par une incapacité croissante à établir des prévisions et contraint les entreprises à développer leur flexibilité, c’est-à-dire à développer leur capacité d’adaptation aux changements, qu’ils soient externes ou internes, sous la double contrainte de l’incertitude et de l’urgence. Placée au cœur du nouveau modèle économique, la flexibilité va se décliner à tous les niveaux du management d’entreprise. La politique commerciale renforce la capacité d’innovation

de la consommation de masse; la qualité, le service et la différenciation comptent au moins autant. Or la division fonctionnelle et la spécialisation du travail d'exécution ont été conçues pour produire en masse indifférenciée (le modèle T Noir de Ford) à bas prix. Pour répondre aux exigences supplémentaires des consommateurs, cette forme organisationnelle s'avère nettement moins performante. D'où la nécessité de transformer les structures des grandes entreprises. b. Le développement des technologies

concepts qui l’accompagnent comme la culture d’entreprise, ne sont que les outils de ce néopaternalisme. D’autres analystes convergent avec cette interprétation, comme par exemple Stéphany (2003) : après le taylorisme, « poussé à l’extrême par Henri Ford qui veut couper au maximum le monde du travail de celui des émotions » (l’auteur cite ici Djelic, cf. Stephany p. 142), pour ne garder que les bras sans créer avec eux d’autre lien que le salaire, certains promoteurs du DD prennent « pour modèle sans