Diagnostic Externe Kodak

de l’entreprise) est « l’intégration volontariste dans la stratégie des entreprises des dimensions sociales et environnementales de l’activité de l’entreprise ; la manière dont les entreprises interagissent avec leurs parties prenantes internes et externes. » Donc les enjeux sont d‘avoir un peu plus d’éthique et de respect vis à vis de l’environnement. Donc l’entreprise n’est pas un simple acteur économique mais se soucie de son environnement, des problèmes écologiques, du bien être de ses salariés

procèdent à la réalisation d'un diagnostic avant d'effectuer des choix. A. les acteurs ou parties prenantes. Plusieurs familles d'acteurs (parties prenantes ou stakeholders) jouent un rôle dans la détermination de la stratégie d'une entreprise. Les parties prenantes peuvent être internes ou externes à l'entreprise. Les parties prenantes internes regroupent le fondateur, le dirigeant, les managers, les cadres et l'ensemble des salariés. Les parties prenantes externes sont composées des actionnaires

à réfléchir à des moyens pour multiplier les points de vente malgré des distances parfois importantes. L’entreprise est incitée à adapter ses produits. Causes conjoncturelles : ⇨ Première Guerre Mondiale : Kodak équipait les soldats US d’appareils photos miniatures et cela a incité Kodak à développer ses innovations. Les entreprises US ont donc commencé à mettre un pied en Europe. ⇨ La crise de 1929 : la naissance des exportations aux EU. Election présidentielle US avec Roosevelt. Gallup prévoit

ventes, marketing relationnel...etc. Cette vision stratégique de la marque doit être partagée par tous ceux -ils sont nombreux- qui contribuent à la construire quotidiennement, en interne (du Président au personnel en contact avec la clientèle) et en externe (agence de communication et plus largement, tous les partenaires de la marque comme les distributeurs et les fournisseurs). Il n’est pas facile de donner à la marque une vision forte pour qu’elle soit un élément constant d’impulsion, réaliste

très changeant ce qui rend indispensables la réflexion et l’action stratégiques , et explique que l’étude de la stratégie soit au cœur du management contemporain. En effet la stratégie repose d’abord sur une réflexion (l’analyse stratégique, le diagnostic stratégique) fondant des décisions (les choix stratégiques) et des actions (la planification stratégique). Dans les trois leçons consacrées à ce sujet l’ensemble des outils qui ont été élaborés pour réaliser nous étudierons les grandes options stratégiques

Nivea dans les crèmes du bas de gamme) Soit une gamme est généraliste (ex : concessionnaire Volkswagen) Une gamme doit savoir évoluer L’extension de gamme Une modernisation de la gamme (ex : iPhone 3, 4, 5) Une réduction de la gamme (ex : Kodak abandonne le secteur particulier) Pour conclure, une gamme performante est : Une gamme qui a une bonne couverture de marché : cette couverture est définie par le nombre de segments de clientèle concerné par les produits de l’entreprise divisé

....................... 7 3.2. Définition d’un nouveau cadre stratégique ...................................................................................... 7 3.3. Diagnostic externe ............................................................................................................................ 7 3.4. Diagnostic organisationnel................................................................................................................ 8 3.4.1. Analyse SWOT .................

prouesses les poussent souvent à des excès qui les mènent tout droit à l'échec. Danny Miller analyse l'évolution d'entreprises de grand nom qui en sont venues à perdre leurs avantages concurrentiels : General Motors, ITT, Procter & Gamble, IBM, Kodak, Walt Disney et bien d'autres. En étudiant leurs stratégies, leurs styles de direction, leurs cultures et leurs structures, Miller décèle quatre trajectoires qui ont provoqué leur déclin : la trajectoire ciblée change l'entreprise artisane en bricoleuse

des années 1990, deux modélisations très proches présentent une synthèse des approches antérieures. La première est proposée par une équipe du MIT, menée par M. Scott-Morton (1995) et réalisée à la demande de grandes entreprises (American Express, Kodak, General Motors, BP, etc.). Son objectif est à la fois : * Direct : décrire l’impact des technologies de l’information sur les organisations ; * Indirect : décrire en quoi cet impact peut modifier l’organisation des entreprises, et plus largement

transporte son esprit sur le lieu d’un événement, on pleure en voyant telle scène sur un écran parce qu’on est « dedans ». On pro- jette, sur un écran, ses rêves, ses fantasmes inconscients, mêlés aux préoccupations du jour. • Les projections externes : Le plus grand livre de stimulations projectives, c’est le monde extérieur, la ville et les paysages urbains, la nature, la mer, les nuages, les arbres, les animaux, etc. Un grand nombre d’idées, d’inventions, de créations intellectuelles sont