Diagnostic Externe Kodak

retenue. La stratégie marketing concerne donc l’entreprise dans sa globalité, puis chacune de ses activités et enfin une catégorie de SECTION 1 Niveau de l e’ ntreprise Niveau du produit Niveau de l’activité Métier Portefeuille d’activités Diagnostic d’activité Objectifs d’activité Stratégies de base Choix du marché cible Choix du mixL’élaboration de la stratégie marketing Chapitre 4 © Éditions d’Organisation 125 clientèle. Le marché représente le point de convergence de toute stratégie

cible retenue. La stratégie marketing concerne donc l’entreprise dans sa globalité, puis chacune de ses activités et enfin une catégorie de 124 © Éditions d’Organisation Choix du mix Choix du marché cible Portefeuille d’activités Diagnostic d’activité Stratégies de base Objectifs d’activité Métier L’élaboration de la stratégie marketing Chapitre 4 clientèle. Le marché représente le point de convergence de toute stratégie marketing, aussi bien celle menée par l’entreprise

de l’entreprise A-L’environnement général Environnement global =contexte=conjoncture, cela se traduit par des facteurs externes (ex : chômage…) qui sont des externalités positives ou négatives. Il peut donc s’agir d’une contrainte ou d’une opportunité pour une entreprise. PESTEL : Sociaux culturel L’entreprise doit pouvoir prévoir l’impact futur des facteurs externes (ou de l’environnement global=contexte). Il est primordial pour les entreprises d’anticiper les évolutions de l’environnement

monde était un Levis. Aujourd’hui, il ne représente plus qu’une vente sur dix. Levis n’a pas su anticiper la production de jeans à bas coût en provenance de CHINE et l’arrivée de concurrent sur le secteur du haut de gammes. Des sociétés comme Kodak, Xerox font face à des clients plus puissants et à des de nouveaux concurrents, ce qui les amènes à repenser leurs modèles économiques. Les entreprises leaders sur leurs marchés savent qu’elles ne peuvent pas se laisser aller comme NIKE, MICROSOFT

informations auparavant accessibles aux seuls spécialistes. [3] L'exemple de Kodak Le processus de développement de produit imaginé par Kodak pour faire face à la concurrence nous fournit un autre exemple. En 1987, le grand rival de Kodak, Fuji, lança un nouvel appareil photo 35 mm à usage unique, vendu tout chargé et retourné au fabricant après utilisation pour traitement du film, démontage de l'appareil et recyclage des pièces. Kodak n'avait rien de comparable à offrir, rien non plus en préparation, et

1996): « la stratégie est l’activité de conception, formulation et mise en œuvre des moyens et ressources en vue d’atteindre un objectif ». http://iae.univ-lyon3.fr BUTS Mission, Vocation Objectifs Formulation de la stratégie : • diagnostic ; • évocation des solutions • évaluation des choix Mise en œuvre http://iae.univ-lyon3.fr Mission, vocation • Expression de la finalité de l'organisation. • Que sommes-nous quel est notre domaine d’activité, que devrait être ce

compte dans le diagnostic stratégique d’un secteur d’activité. Après avoir analysé son environnement global, l’entreprise doit procéder au diagnostic de son environnement spécifique qui réunit un ensemble d’éléments qui influencent directement l’entreprise et sur lesquels celle-ci peut agir plus ou moins en retour. On peut identifier les différentes forces concurrentielles, en utilisant l’analyse des forces concurrentielles de Porter, outil également utilisé pour effectuer un diagnostic stratégique

ou corporate, ou d'entreprise, La communication financière, La communication interne, La communication sociale, La communication de crise, S.11.4 Les éléments constitutifs de la stratégie de communication La demande de l'annonceur, Le brief, Le diagnostic, La problématique de communication, Le positionnement, L'identité, Axe de positionnement, Les objectifs de la communication, Cognitif, affectif, Conatif, La notoriété, Objectif d'image, Objectif de comportement, Les cibles de com, Motivation et

choix La connaissance de l’environnement L’entreprise dans la société L’entreprise et l’intérêt général Diagnostic stratˇgique Se conna ”tre FORCES ET FAIBLESES § final Se connaître FORCES ET FAIBLESSES L’analyse concurrentielle L’analyse technologique L’analyse organisationnelle IDENTIFIER LES CHOIX Analyser le domaine dÕ activitˇ Evaluer le domaine dÕ activitˇ DIAGNOSTIC STRAT GIQUE Identifier les forces en prˇsence STRATÉGIE Agir Les stratégies de base Les options

le 17 avril qui comprendra du cours et des Tds. Comprendre la nécessité de la stratégie, les principaux outils de son élaboration et de sa mise en œuvre. Compétences : Maîtriser les concepts de base liés à l'analyse stratégique. Réaliser un diagnostic stratégique. Identifier la stratégie de l'entreprise. Proposer des choix stratégiques. Introduction : Définition de la stratégie : cela vient des approches militaires → comment organiser, préparer une attaque militaire en vue de battre l'ennemi