Diagnostic Externe Marché Jouet

I: les axes Stratégique de Renault 7 Stratégie de différenciation 8 Une stratégie de domination par les coûts 8 Stratégie de croissance externe et développement à l'international. 9 Facteur Clés de Succès  14 Parti II: Diagnostic externe 15 Les 5 forces de porter  16 Analyse du macro- environnement  17 Opportunités et menaces  19 Partie III: Diagnostic interne 21 Renault en chiffre  22 Identification des DAS 23 Analyse du portefeuille d’activités 24 Forces et faiblesses  25 Conclusion 

Autres stratégies d’activité 6 Quelques grands stratèges 6.1 Stratèges économiques 6.2 Stratèges militaires 7 Quelques théories 7.1 Théorie des jeux 7.2 Théorie des contextes 8 Notes et références 9 Voir aussi 9.1 Articles connexes 9.2 Liens externes 9.3 Bibliographie Enjeux de la stratégie [modifier] La stratégie permet de : diriger et de coordonner des actions pour atteindre un objectif. Il s'applique alors à tout type d'actions : politiques, économiques, personnelles... planifier et

urbain et rural, les magasins SPAR se répartissent en 3 formats: Spar Marché : avec une surface de 70 à 200 m². Spar Classique : avec une surface de 200 à 400 m² Spar Supermarché : Des magasins d'une surface de 400 à 800 m² alliant l'attractivité de la grande distribution à la qualité du service de proximité. On compte environ 900 magasins en France ; l’enseigne SPAR adapte sa distribution et ses prix en fonction du marché local. Enfin, pour élargir leur champ d'action et s'adapter aux besoins

comme créateur et leader mondial de la cosmétique végétale. Yves Rocher est donc un groupe en bonne santé financière, rentable et peu endetté. Le Groupe réalise un chiffre d'affaires de 2 milliards d'euros. Il occupe la 18ème place en valeur, tout marché cosmétiques confondus dans le monde, sans tenir compte des marques Stanhome et Petit Bateau. Yves Rocher est d’abord un acteur majeur de la cosmétique et le groupe réunit plusieurs marques : Yves Rocher, Daniel Jouvance, Dr. Pierre Ricaud, Isabel

le volant tenu de la main gauche, sans oublier de regarder la route, etc. Toute cette marche à suivre paraît très lourde au conducteur débutant. De plus, si elle est mal exécutée, le risque d'échec est grand (bris de moteur, accident!). Pourtant, avec un peu d'expérience, la tâche devient presque machinale. Les connaissances procédurales ont en effet la propriété de s'automatiser; à force d'exécuter une marche à suivre, cette dernière ne requiert plus qu'un minimum d'attention, un minimum de charge

des schémas. Pour répondre aux questions de cas il faudra faire des recherches parce que les textes ne sont pas tous à jour. Conseil en stratégie et en organisation : cf les grands groupes de conseils. Bibliographie * Atamer T. et Calori, diagnostic et décisions stratégique, Dunod, 1997 * Bournois F. et alii, comités exécutifs, voyage au cœur de la dirigeance, Eyrolles, 2007 (bien au niveau conceptuel). * Charreaux G, Le gouvernement des entreprises, Economica, 1997 * Hec, Stratégor

l’entreprise renvoie à celle de profit, de rentabilité et de productivité. La performance de l’entreprise à longtemps été jugée sur les résultats obtenus, elle l’est aujourd’hui aussi sur ceux attendus. Indicateurs : Au niveau économique : Position sur le marché Dans le domaine financier : Taux d’endettement, taux de rentabilité Au plan social : Taux d’absentéisme, Bilan social Au niveau sociétal : Taux d’émission de Co 2 Robert S.Kaplan et David P.Norton ont proposé un nouveau système d’analyse de la performance

l’entreprise renvoie à celle de profit, de rentabilité et de productivité. La performance de l’entreprise à longtemps été jugée sur les résultats obtenus, elle l’est aujourd’hui aussi sur ceux attendus. Indicateurs : Au niveau économique : Position sur le marché Dans le domaine financier : Taux d’endettement, taux de rentabilité Au plan social : Taux d’absentéisme, Bilan social Au niveau sociétal : Taux d’émission de Co 2 Robert S.Kaplan et David P.Norton ont proposé un nouveau système d’analyse de la

Organisation (KALIKA & ORSINI) ENTREPRISE Management Organisation Stratégie ENVIRONNEMENT 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 5 Management - perspective interne & externe (KALIKA & ORSINI) 2 orientations indissociables et complémentaires Perspective Externe Analyse concurrence Analyse secteur Crise Prospérité Matrice portefeuille d ’activités Perspective Interne Analyse des ressources Analyse des compétences Analyse du métier Stratégie de

cour : [pic] « INTRODUCTION » • Concepts du Marketing : Le terme « Marketing » nous donne deux notions principales : 1. Notion du Marché (une vision limitée à la sphère marchande). 2. Notion d’Action Commerciale (une fonction sociale plus large fondée sur l’échange). 1. Le Marché : C’est toute situation d’échange entre l’offre et la demande. Dans le cas d’échange, il y a de la réciprocité, une idée de l’utilité, une valeur de pot et une certaine