Distance Hiérarchique Inde

quatre critères différents que j'appelle "dimensions" car ils se présentent dans la quasi-totalité des combinaisons possibles. Ils sont largement indépendants les uns des autres: 1. individualisme contre collectivisme; 2. grande ou petite distance hiérarchique; 3. fort ou faible contrôle de l'incertitude; 4. masculinité contre féminité. Les données de recherche m'ont permis d'attribuer à chacun des quarante pays représentés dans la banque de données de l'entreprise multinationale (et plus tard

CULTURELLES DANS LE MANAGEMENT Daniel BOLLINGER Geert HOFSTEDE Les Editions d’Organisation, 1987 SOMMAIRE 1. Les auteurs 2. La question posée 3. Les postulats 4. Les hypothèses 5. Le résumé 5.1.La méthodologie 5.2. Les résultats  La distance hiérarchique  Le contrôle de l’incertitude  L’individualisme  La masculinité 5.3. Les conséquences  Typologie universelle des cultures  L’évolution dans le temps de la mentalité des peuples  Les styles de management  La motivation

comportements dans la vie ; reflet de son époque, pas science unifiée, grande diversité de la compréhension des faits sociaux Les spécificités de la démarche sociologique : * La sociologie est différente du journalisme ; il faut prendre de la distance par rapport à la réalité sociale, pas importer ses opinions – jugements de valeurs, dans l’observation du fait social. * Durkheim : déconstruire les prénotions rupture avec le savoir ordinaire du fait, avec les préjugés (exemples : les filles

differencier les consommateurs, de meme que la reference aux valeurs dont l'importance peut varier selon les cultures, qu'il s'agisse de vaieurs generates de la societe telle que l'orientation temporelle ou de valeurs plus manageriales comme la distance hierarchique (8, 9, 11, 12, 22, 23). Les etudes et les recherches realisees dans ce dcjmaine se sont dans un premier temps intc'ressees aux pays industrialises (Europe de l'Ouest, Etats-llnis. Japon), Ies entrepdses multinationales s'odentant d'abord vers

vite porté sur le management transverse au cœur des organisations. Nous vous proposons à travers ce mémoire de vous apporter des éléments de réponse sur les avantages et ses inconvénients de ce mode de management par rapport à un management hiérarchique sans pour autant les opposer. Pour faciliter la compréhension et la lecture du mémoire, nous vous présentons notre plan de communication : ❑ Un peu d’histoire ❑ Le management transverse au cœur des projets

présent ? | | |Quelle part accorder à sa portée symbolique ? | |Rapport à l’espace |Quelle distance physique dois-je avoir avec mon interlocuteur? | |(ex : Américains et canadiens aiment protéger leur | | |espace personnel et acceptent mal l’intrusion

b. c. d. e. f. V) a. b. c. d. e. VI) a. b. c. VII) Introduction Définition de la diversité Objectifs de la formation Différentes problématiques Moyens pour reconnaître la diversité La religion Les modes de raisonnement et de management La distance hiérarchique L’aversion pour le risque Les Contextes riches et pauvres en communications La notion du temps Les risques et apports de la diversité Principaux problèmes Les risques rencontrés Les avantages apportés Les étapes pour que la diversité devienne

l’organisation. Sa conception permet de coordonner l’ensemble des moyens humains et matériels permettant d’atteindre les objectifs fixés par l’entreprise. Elle indique les différentes fonctions, leurs regroupements par unité et précise le découpage hiérarchique. Elle est généralement représentée par un organigramme mais celui-ci varie en fonction de la spécificité de l’entreprise. On peut alors se demander quels types de structure l’entreprise va décider d’adopter et quelles sont les raisons de ce choix 

1 Sommaire : Introduction Chapitre 1 : 1.1 1.2 1.3 Thème Lieu : inde méthode d’approche Descriptif de la méthode Chapitre 2 : I. Culture indienne : 1.1. L’histoire 1.2. La religion 1.3. La culture 1.4. Les castes 1.5. Les couches sociales II. Management interculturel 2.1. Définition 2.2. Evolution III. La culture de travail indienne 3.1. La culture politique 3.2. La culture d’entreprise 3.3. Les personnalités ayant influencés le pays 3.4. La révolution technologique 3.5. L’impact

en 1969 par Jean Carteron, diplômé de polytechnique et de L’ENS Telecom. Elle s’est rapidement étendue à toute la France. Son expansion continue avec le rachat d’entreprises allemandes et britannique. Steria est aujourd’hui présent en Europe, en Inde, en Afrique du Nord et en Asie du Sud-Est. Ces principaux secteurs de marché sont : le public, la finance, les télécom/média, les utilities et les services aéronautiques. 1.2 Culture et politique d’entreprise La culture de Steria s’articule autour