Domaines Activité Stratégique Starbucks

innovantes où des méthodologies d’amélioration structurées sont également présentes. Plus précisément, nous avons effectué seize entrevues semi-structurées dans trois organisations ayant remporté plusieurs prix en matière d’innovation et qui ont des activités à l’international. Cette méthodologie nous a permis d’échanger avec les participants et d’obtenir une information riche par l’approfondissement de la perspective de ces derniers. Notre canevas d’entrevue, élaboré suite à notre revue de la littérature

exploitée, et dépend donc de ce dernier. Notre double-cursus d’étudiant en design industriel et d’étudiant en commerce nous a permis d’exploiter ce thème de l’innovation dans un contexte entrepreneurial. Nous avons allié nos connaissances de ces deux domaines pour nous pencher sur la question de la place de l’innovation au sein d’une entreprise. À travers ce mémoire, nous avons abordé l’importance croissante de l’innovation, et les moyens mis en oeuvre par les entreprises pour l’exploiter comme moteur

DE L’ENTREPRISE 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES 4.3 – LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES 5.1 – LA FONCTION COMMERCIALE 5.2 – LA FONCTION DE PRODUCTION 5.3 – LA LOGISTIQUE ET LA LOCALISATION DES ACTIVITES 5.4 – LA RECHERCHE ET L’INNOVATION 5.5 - LA FONCTION COMPTABLE 5.6 – LE SYSTEME D’INFORMATION 5.7 – LA MAITRISE DE LA QUALITE 5.8 - LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 6.1 - LES COMPORTEMENTS INDIVIDUELS 6.2 - LA MOTIVATION 6.3 - LES GROUPES ET L’ORGANISATION

les risques et menaces planant sur la pérennité de nos relations sociales, de l’environnement et des économies. Les nouvelles connaissances et innovations dans les domaines de la technologie, de la gestion et des politiques publiques amènent les organisations à devoir agir sur l’impact qu’ont leurs actions, produits, services et activités sur la planète, les hommes et les économies. L’urgence et l’ampleur des risques et menaces pesant sur notre avenir collectif, parallèlement à l’essor des choix et

des sujets professionnels, voire trouver un emploi. 6. trouver des affinités : parler de ce que l'on aime c'est aussi exister socialement. Les réseaux sociaux de de passionnés entre permettent partager connaisseurs le goût pour tel ou tel sport, activité… 7. « keep in touch » : les réseaux sociaux sont l'un des moyens de rester 9/49 Les services financiers et les réseaux sociaux : quelles approches pertinentes ? Véronique TORCHET Zoom sur quelques réseaux les plus connus : Facebook, Twitter

L’ORGANISATION 38 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES 41 4.3 – LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES 44 5.1 – LA FONCTION COMMERCIALE 46 5.2 – LA FONCTION DE PRODUCTION 51 5.3 – LA LOGISTIQUE ET LA LOCALISATION DES ACTIVITES 56 5.4 – LA RECHERCHE ET L’INNOVATION 59 5.5 – LA MAITRISE DE LA QUALITE 63 5.8 - LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 67 6.1-LES COMPORTEMENTS INDIVIDUELS 76 6.2 -LA MOTIVATION 79 6.3 - LES GROUPES ET

A. L’évolution du raisonnement stratégique L’évolution du raisonnement stratégique nous permet de voir comment les chercheurs et les praticiens sont arrivés à s’intéresser aux liens potentiels entre les connaissances de l’entreprise et sa performance. Jusque vers les années soixante-dix, la performance de l’entreprise dépendait de la qualité des décisions de ses dirigeants. Ces derniers sont considérés comme les pilotes du système. La planification stratégique est basée sur le postulat de l’entreprise

leviers des organisations qui sont l’offre, la marque, la relation client et les processus. Il joue un rôle important dans la création de facteurs déterminants pour la compétitivité des organisations. Le design est partout. Il s’intègre autant aux activités des entreprises privées que publiques, politiques ou à but non lucratif, productrices de biens ou de services, adressant le marché des particuliers (Business to Consumer - B to C) ou des entreprises (Business to Business - B to B). La contribution

minimum de satisfaction dans un cadre organisationnel contraignant. Il n’est donc guère étonnant que l’idée de Simon ait connu une certaine fortune en théorie des organisations, notamment dans deux domaines d’application d’ailleurs assez complémentaires  : l’analyse des décisions et l’analyse stratégique des jeux d’acteurs. Dans ces deux perspectives, les limites à la rationalité viennent de routines organisationnelles, de jeux de pouvoir et de négociation. Dans la première, ce sont souvent des

Social CRM  6.1.1 La réciprocité  6.1.2 La réactivité  6.1.3 La cohérence  6.1.4 La transparence  6.1.5 L’engagement dans une réelle démarche d’entreprise  Rétablissons la vérité sur quelques mythes autour du Social CRM  Quelques conseils stratégiques pour bien commencer !  H Le Social CRM demain  7.1 L’enjeu de la reconnaissance des clients  7.2 « Vos produits sont sociaux »  7.3 « Vos employés sont sociaux »  48 48 48 49 50 51 52 Conclusion  L’offre d’Atos Consulting