Dpo Et Dppo

problèmes relève plus fondamentalement de la pertinence même du modèle de comportement humain présupposé par le contrôle de gestion par les résultats. Rien ne nous prouve en effet que ce dernier, ainsi que la direction participative par objectifs (DPPO) et la théorie des motivations individuelles sur lesquelles il repose, ne constituent la « panacée » ni ne soient toujours suffisants ou adaptés aux situations organisationnelles, culturelles, professionnelles dans lesquelles se trouve une entreprise

problèmes relève plus fondamentalement de la pertinence même du modèle de comportement humain présupposé par le contrôle de gestion par les résultats. Rien ne nous prouve en effet que ce dernier, ainsi que la direction participative par objectifs (DPPO) et la théorie des motivations individuelles sur lesquelles il repose, ne constituent la « panacée » ni ne soient toujours suffisants ou adaptés aux situations organisationnelles, culturelles, professionnelles dans lesquelles se trouve une entreprise

 une troisième catégorie de problèmes relève plus fondamentalement de la pertinence même du modèle de comportement humain présupposé par le contrô­ le de gestion par les résultats. Rien ne nous prouve en effet que ce dernier, ainsi que la direction participative par objectifs (DPPO) et la théorie des motivations individuelles sur lesquelles il repose, ne constituent la «panacée» ni ne soient tou­ jours suffisants ou adaptés aux situations organisationnelles, culturelles, profes­ sionnelles dans lesquelles se trouve une entreprise ou une organisation

l’importance de la participation (implication) des acteurs dans l’entreprise. Ces principes ont fait du contrôle de gestion un instrument de contrôle des acteurs et de motivation et de participation. La Direction par les objectifs (DPO), la Direction participative par objectifs (DPPO), le système de sanction-récompense, …, ont fait en effet du contrôle de gestion un système d’animation et un moyen de motivation des acteurs de l’organisation. 2.3 Le contrôle de gestion et la conception systémique de l’organisation

former lui-même. Le MPO résulte des études effectuées par Peter Drucker à la General Electric. En France, dans les années soixante-dix, Octave Gélinier(2) reprenait le flambeau de Drucker. Il parlait de DPO (direction par objectifs : le terme de management n'était pas encore popularisé) puis de DPPO (direction participative par les objectifs). Il soulignait aussi le fait que si la personne qui va assumer la réalisation d'un objectif a participé à sa définition, elle le prendra évidemment d'autant mieux

objectifs (DPO). La DPO consiste à assigner aux responsables d’unités décentralisées, non pas des tâches, mais des objectifs. La direction générale laisse la liberté aux centres de responsabilité du choix des moyens nécessaires à la réalisation des objectifs fixés. Le centre est jugé en termes d’efficacité, c’est-à-dire sur sa capacité à atteindre les objectifs. Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite Un des risques de la DPO est de fixer

management par la culture consiste à produire l'adhésion du personnel autour d'un projet mobilisateur servant de repère pour les membres de l'entreprise. Direction par objectif (DPO) - Version française de MBO (voir plus loin). Mise au point dans les années 60 par 0. Gélinier, elle y ajoute la dimension participative (DPPO). Downsizing :Un des maîtres mots des pratiques managériales des années 80 consistant à réduire de manière drastique les effectifs d'ouvriers et d'employés. Objectif : « débureaucratiser»

objectif (DPO) afin de le contraindre au travail. La conception dite de la «La théorie Y » qui place en adéquation les besoins individuels et organisationnels : – L’individu au travail peut s’auto contrôler et se fixé ses propres objectifs – Il recherche l’accomplissement en prenant lui-même les responsabilités – Le salarié dispose d’un capital d’imagination et de créativité. Par conséquent il convient d’appliquer une direction participative par objectif (DPPO) et l’associé

trouve un avantage. On a cru assez longtemps que la gestion budgétaire permettrait de dégager les conditions d'une motivation des cadres, mais on en est beaucoup moins convaincu désormais. Le pari, celui de la direction participative par objectifs (DPO), reposait sur deux hypothèses. Une première hypothèse porte sur l'efficacité d'une motivation économique par les résultats. Le système budgétaire représente l'archétype de ce que l'on a appelé la « gestion par les chiffres », c'est-à-dire un mode de

trouve un avantage. On a cru assez longtemps que la gestion budgétaire permettrait de dégager les conditions d'une motivation des cadres, mais on en est beaucoup moins convaincu désormais. Le pari, celui de la direction participative par objectifs (DPO), reposait sur deux hypothèses. Une première hypothèse porte sur l'efficacité d'une motivation économique par les résultats. Le système budgétaire représente l'archétype de ce que l'on a appelé la « gestion par les chiffres », c'est-à-dire un mode de