Définition Des Compétences Managériales

PLAN I. Fondements du management 1) Définitions 2) Les composants du management 3) Les deux niveaux du management 4) Exploitation du potentiel vs création de potentiel 5) Les rôles du manager II. Manager, c'est diriger 1)La direction général 2)La culture organisationnelle 3)Le knowledge-management 4)Le système d'information 5)Les modes de direction 6)Leadership, pouvoir et style de direction 7)Le définition des objectifs III. Manager, c'est anticiper

INTÉGRATION ET GESTION DES MINORITÉS TABLE DES MATIÈRES TABLE DES MATIÈRES 2 INTRODUCTION 3 INTÉGRATION ET GESTION DES MINORITÉS – ANALYSE CRITIQUE 4 La mondialisation 4 Différents types d’immigrés 5 Le niveau d’éducation 6 Les compétences linguistiques 6 La conciliation des obligations professionnelles et familiales 7 Qu’est-ce qu’une « minorité »? 8 Qu’est-ce que l’intégration? 8 L’intégration individuelle et collective chez Milton Yinger 10 Qu’est-ce que la culture ?

Les logiques managériale et entrepreneuriale Entreprendre n’est pas une simple succession d’opérations juridiques et de gestion. Cela consiste d’abord à repérer des opportunités de développement puis à prendre les risques nécessaires pour créer l’activité nouvelle correspondante ou dynamiser une activité existante. Cette logique implique donc une capacité à anticiper, à se projeter et à innover. Elle suppose également la mise en œuvre d’un projet entrepreneurial cohérant articulant contraintes

valeurs doivent influencer ou devenir les valeurs des entreprises modernes. Mais alors, quels sont les défis à relever dans l’entreprise, notamment au niveau managérial ? Pour faire face à la défiance qui s’empare des individus (par rapport à l’autorité familiale, l’autorité de l’école, l’autorité des institutions…et l’autorité managériale), et pour garantir le futur équilibre encore instable de l’éco système de l’entreprise, il faudra transiter progressivement d’un leadership transactionnel qui

..................................................................................... 1 Le management bienveillant : ................................................................................................................... 2 Les compétences d’un manager bienveillant ....................................................................................

Diagnostic organisationnel Préparé et animé par le consultant CHTIBI Chafik Qu’est ce qu’une Organisation ? Autres définitions : « une organisation est un ensemble relativement stable d’acteurs tournés vers des objectifs généraux communs et qui, en vue de leur réalisation, recourent à une division du travail (une spécialisation des tâches) et à des modalités de coordination et de contrôle » Structurel Humain Technique Le Centre de recherches pour le développement international

du contexte interne actuel de La Banque en réalisant un diagnostic RH qui fait état de l’existant (situation et environnement) avec nos forces et faiblesses sur le plan du recrutement, de la formation, de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences, ainsi que sur le plan de la mobilité et la gestion des carrières. Suite à ce diagnostic, un plan d’action immédiat et vite opérationnel par rapport à la stratégie de l’entreprise. Il faut donc de définir les grandes orientations RH à mettre en

Le référentiel métiers et compétences Le référentiel métiers et compétences : Objectifs et acteurs Quel est le but d’un référentiel métiers et compétences ? Il a pour but premier d’examiner les situations de travail (quelles missions pour quels métiers) mais aussi de pouvoir les projeter dans l’avenir. Un référentiel métiers ne présente un intérêt que si ce dernier permet de disposer d'une meilleure connaissance des métiers. Il est donc nécessaire de se doter d'une méthodologie et d'un

parle de rôle, il s’agit de donner la possibilité a l’acteur d’effectuer sa tâche en fonction de sa personnalité. Chacun dans une entreprise sait que lorsqu’une fonction lui est attribué, il ne la remplie jamais comme son prédécesseur, même si la définition du poste ou de la fonction ne change pas, le nouveau titulaire ne l’exécute pas exactement de la même manière que l’ancien. Il a d’autre centres d’intérêts, il juge de façon différente l’importance des tâches contenues par sa fonction. Il se comporte

Page de garde Chapitre 1 : L’esprit et la dynamique de l’entrepreneuriat Chapitre 2 : La logique managériale Chapitre 3 : La finalité et la responsabilité sociétale de l’entreprise Chapitre 4 : La performance de l’entreprise Chapitre 5 : Direction et décision dans l’entreprise Chapitre 6 : Parties prenantes, contre-pouvoirs et gouvernance de l’entreprise Chapitre 7 : La démarche stratégique Chapitre 8 : Le diagnostic stratégique externe Chapitre 9 : Le diagnostic stratégique interne Chapitre