Essilor Concurrent

les compétences. De plus, il s'agit, dans le cas d'une promotion, d'un signal fort envoyé à l'ensemble du personnel en termes de reconnaissance. Cela peut contribuer à fidéliser et à motiver les salariés de l'entreprise. Par exemple, l'entreprise Essilor a pourvu en 2011 plus de la moitié des postes par promotion interne. D'autres organisations, celles de petite taille notamment, ne pourront faire ce choix que de façon limitée et se tourneront davantage vers le marché externe du travail. 2.2.

au coude à coude avec une part de marché qui avoisine les 5 %. Mais leurs stratégies de développement sont bien différentes. GrandOptical et Générale d'Optique ont privilégié la création de succursales, contrairement à la majorité de leurs concurrents qui ont misé sur des systèmes de franchises et de coopératives. Ce choix leur a permis d'ouvrir des magasins plus grands (respectivement 300 m² et 200 m²) et de proposer une offre élargie. Si les investissements initiaux sont importants, ce modèle

l’importance du degré de concentration s’est fortement affaiblie puisque la concurrence potentielle (appréciée par les possibilités qu’il y a d’entrer et de sortir de l’industrie) est désormais considérée comme plus importante que le lien entre nombre de concurrents installés et pouvoir de marché. Une approche plus complète encore est proposée par Michael Porter qui définit la structure de l’industrie comme un ensemble de cinq forces concurrentielles, la rivalité entre firmes installées n’étant que l’une

historiquement un élément favorable car elle redonne de la compétitivité aux produits fabriqués sur place. Cela donne une impulsion favorable», se réjouit Philippe Waechter, chef économiste chez Natixis AM. Vrais et faux dollars Vallourec, Publicis, Essilor, Edenred: tous ces groupes tirent plus de 40 % de leurs revenus des États-Unis, selon une étude de HSBC, et devraient ainsi bénéficier également du nouvel environnement monétaire. «Il y a les vrais dollars et les faux dollars», prévient toutefois

milliards € en 2013, une croissance de 1,2% en valeur par rapport à 2012 ; -   Verres de correction : 3,248 milliards d’€ en 2013 qui représente 56% du CA total du secteur, en croissance de 2,4% en valeur par rapport à 2012 3 fabricants principaux : Essilor, Carl Zeiss Vision, Hoya Corporation. -   Montures optiques : 1,392 milliards d’€ en 2013 soit 24% du CA total du secteur, en croissance de 1% par rapport à 2012, - Montures solaires : 522 millions € en 2013, représente 9% du marché total, stagne

prestataires Multipick, multidrop, GPA mutualisée Grégory DEBUCHY Vincent FONTAINE Christian PELISSON Remerciements ABX DUBOIS, AUCHAN, BONGRAIN, Brasseries HEINENKEN, CARREFOUR, COGESAL MIKO, COLGATE PALMOLIVE, CORA, DANONE, DELIFRUITS, DUCROS, ESSILOR, E.T.A.I., EXEL Logistics Sol., FM Logistic, Fromageries BEL, HAYS LOGISTIQUE, HENKEL, INFLUE, LESIEUR, LKW Walter, L’ OREAL, MOET HENNESSY, NESTLÉ, NUTRITION & SANTÉ, PANZANI, PERNOD, PRINTEMPS, PROCTER & GAMBLE, RECKITT BENCKISER, SEAGRAM, SYSTEME

indispensable, est la phase terminale d’un processus, impliquant et focalisant les ressources de l’entreprise et toutes ses fonctions au service d’une intention stratégique : créer une différence, seule façon pour l’entreprise de se démarquer des concurrents, en mobilisant toutes ses sources internes de valeur ajoutée et acquérir une réputation d’excellence sur cette différence, attachée à un nom. QU’EST-CE QUE MARQUER ? Marquer va bien au-delà du seul marquage, ce dernier signalant extérieurement

directs et de prestations extérieures représentent plus de 50 % des charges d’entreprise (60% chez PSA). Cet état de fait est dû en grande partie au recours à la sous-traitance lié à la focalisation des entreprises sur leur activité première. Ainsi, Essilor International s’est récemment séparé de ses activités de lentilles de contacts et de lunettes de protection afin de se recentrer sur la production de verres ophtalmiques. Ce phénomène ne concerne pas seulement les activités de production. Ainsi

fluctuations de taux de change s’avère révélateur du rôle à jouer par le SCM en temps de crise. L’étude d’autres cas industriels comme Lafarge, Dassault ou encore des situations plus précises au sein de la Supply Chain avec des FMN comme Michelin, IBM ou Essilor rend le cadre de l’analyse plus complet et nous permet de diversifier les contextes de réflexion. S’interroger sur les problématiques précises de la Supply Chain comme les systèmes d’information ou le transport apporte également un complément indispensable

et/ou trop élevées par rapport à ceux pratiqués par les concurrents (30%) ; 4 - Le manque de « praticité » : en termes de proximité géographique, d’heures d’ouverture, de temps d’attente ou de retards de livraison (20%) ; 5- Les réactions des employés en cas de réclamation : la mauvaise volonté, l’insuffisance ou le refus des personnels en contact de répondre favorablement aux réclamations (17%) ; 6 - Le caractère attractif des concurrents : une meilleure qualité, fiabilité et personnalisation perçue