Exemple De Contexte Organisationnel

précurseurs de J.Commons ou P.Selznick. Tout en réaffirmant la prégnance des institutions pour comprendre et expliquer les faits sociaux et économiques, la démarche néo-institutionnaliste est davantage orientée vers l’analyse des systèmes inter organisationnels, au-delà de l’attention portée aux seules forces en présence à l’intérieur d’une organisation (Selznick, 1949). En outre, appliqué à l’économie, aux sciences politiques ou à la sociologie, le néoinstitutionnalisme ne recouvre ni les mêmes réalités

– A – identification : quels sont les moyens mobilisables (financiers, humains, techniques) associés à la mise en œuvre du projet ? Quels sont les gains attendus ? 4 – 1 – B – pondération : les gains induits justifient-ils les moyens engagés (par exemple : RSI) ? 4 – 1 – C – dispositions : comment maximiser la rentabilité du projet ? 1 – 2 - objectifs 1 – 2 – A – identification : quels sont les objectifs quantitatifs et qualitatifs du projet ? 1 – 2 – B – pondération : quelles données internes et

Les 3 « C » de la performance sociale organisationnelle (PSO) Les cahiers de la Chaire – collection recherche No 11-2005 Par François Labelle ISBN 2-923324-32-3 Dépôt Légal – Bibliothèque nationale du Québec, 2005 Les 3 « C » de la performance sociale organisationnelle (PSO) Les cahiers de la Chaire – collection recherche No 11-2005 Par François Labelle* * François Labelle, Ph.D. est coordonnateur à l’Observatoire sur la gestion stratégique des ressources humaines à l’école des sciences

une fonction de l’entreprise c'est-à-dire plusieurs activités qui ont en commun un rôle particulier à tenir dans l’entreprise tout en suivant les objectifs généraux de cette dernière. La GRH permet de rassembler à un moment donné, dans un certain contexte, les ressources humaines nécessaires quantitativement mais aussi qualitativement pour atteindre les missions de l’entreprise. Les entreprises dans un souci de compétitivité ont besoin de techniques informatiques de pointe et de plus en plus sophistiquées

................................................................................... 6 1 - Les valeurs d’Equilibre ......................................................................................................... 6 2 - La structure organisationnelle ............................................................................................. 7 3 - Les acteurs ............................................................................................................................. 8

quatre heures ont été menés. Deux résultats significatifs ont été mis en évidence. Une première logique de création de connaissances repose sur une meilleure maîtrise de la complexité des produits dans les processus de conception, indépendamment des contextes d'application. Des industries n’appartenant pas à la même chaîne de valeur vont développer des briques de connaissances communes pour des applications industrielles totalement différentes. La seconde logique tend à favoriser l'émergence de nouvelles

gestion 25 I/ Le « Juste-à-Temps » auto-générateur des représentations comptables 25 11- La contribution et les limites du contrôle par l’interaction en « Juste-à-Temps » 25 12-La contribution et les limites du contrôle à l’intégration organisationnelle« Juste-à-Temps »28 II/ L’adaptation du système de contrôle de gestion au « Juste-à-Temps » 30 21-Une étude qualitative de la cohérence du contrôle de gestion en « Juste-à-Temps » 31 22- Des pratiques du contrôle de gestion en « Juste-à-Temps » :

Cette analyse est basée sur un recueil d’informations et doit être : - structurée : suivant le principe de l’entonnoir, depuis le réseau jusqu’à l’UC concernée, - actuelle : les chiffres et informations doivent être à jour pour éclairer le contexte de l’apparition du besoin (problème ou amélioration possible ou dysfonctionnement), - en relation avec le projet : elle doit permettre de présenter, au final, la problématique Cette analyse n’est donc pas un copier/coller de la présentation

peut être appliqué intégralement dans la plupart des organisations déjà établies. Par ailleurs, pour une organisation qui en est à ses débuts, il est entendu que certaines étapes du processus ne pourront trouver leur application. C'est le cas, par exemple, de l'étape 3 qui traite de la prévision des RH disponibles et de l'étape 4 qui porte sur l'analyse des déséquilibres entre les besoins et les RH disponibles. Le cours contient également une analyse générale de l'environnement; elle peut servir de

fondamentale de la nature et du rôle des outils de gestion dans le pilotage de l’action organisée en situation de changement. De manière plus spécifique, nous nous interrogeons sur le caractère contrôlable du changement stratégique et, par extension, organisationnel à l’aide des outils de contrôle de gestion. En d’autres termes, le contrôle subitil les conséquences des changements en cours au sein de l’entreprise ou, au contraire, participe-t-il à leur implantation, voire à la construction de leur contenu