Exerces Corrigés Grh

spéculatif Le biais de l’épargne salariale Quelques recommandations concrètes pour réguler les systèmes de rémunération Limiter les montants Disposer d’indicateurs de performance complets et indépendants Différer et conditionner le paiement des bonus Corriger certains excès de l’individualisation Revoir le mix-rémunération et l’approche globale de ses composantes Pour une utilisation efficace et contrôlée de l’actionnariat salarié 238 239 239 240 241 242 243 Conclusion 246 Bibliographie 249 VIII

pour gérer et adapter les ressources humaines de l’entreprise. MBA MRH 3ème promotion -8- Mémoire de fin de cycle Comment la DRH peut-elle être un des acteurs majeurs de la compétitivité et de la différentiation de l'entreprise ? Aujourd’hui la GRH est une fonction en pleine métamorphose : elle se trouve au croisement du social et de l’économique. La notion de déploiement de la stratégie doit intégrer la fonction Ressources Humaines pour passer de l’organisation centrée sur elle-même, sa culture

peut-être définie à deux niveaux : Au niveau de l’entreprise : C’est l’ensemble des compétences requises posséder par une E pour l’exercice d’une activité à un moment donné Au niveau d’une activité : C’est l’ensemble des compétences requises pour exercer efficacement une activité (on parle alors du métier idéal ou métier absolu). Les compétences requises sont approchées grâce à l’analyse des compétences des E les plus compétitives pour l’activité considérée. Exemple : quel est le

spécialisation du travail. 3.1.2. La formalisation. 3.1.2. la formation. 3.2 L'entretien identitaire. 3.2.1. Sa définition. 3.2.2. Son fonctionnement. 3.2.3. L'intervention des Ressources Humaines dans ce contexte. 3.3 Le choix d'une stratégie GRH et d'une GPEC. 3.3.1. L'objet de la gestion des Ressources Humaines. 3.3.2. L'objet de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. 3.4. La transformation de la fonction Ressources Humaines. 3.4.1. Le jeu à trois et ses contraintes

Le biais de l’épargne salariale Quelques recommandations concrètes pour réguler les systèmes de rémunération Limiter les montants Disposer d’indicateurs de performance complets et indépendants Différer et conditionner le paiement des bonus Corriger certains excès de l’individualisation Revoir le mix-rémunération et l’approche globale de ses composantes Pour une utilisation efficace et contrôlée de l’actionnariat salarié 238 239 239 240 241 242 243 Conclusion 246 Bibliographie

spéculatif Le biais de l’épargne salariale Quelques recommandations concrètes pour réguler les systèmes de rémunération Limiter les montants Disposer d’indicateurs de performance complets et indépendants Différer et conditionner le paiement des bonus Corriger certains excès de l’individualisation Revoir le mix-rémunération et l’approche globale de ses composantes Pour une utilisation efficace et contrôlée de l’actionnariat salarié 237 238 238 238 239 239 240 241 242 243 246 249 Conclusion Bibliographie

création, grâce au dynamisme de Zineb Mahjoub, Présidente de l’ARFORGHE, à Hammamet en 1999, qui avaient abordé les enjeux et les perspectives de l’audit dans le cadre dune internationalisation rapide de l’économie. La convergence des pratiques de GRH, d’audit social et de RSE en Europe, au Maghreb et dans le monde sous la pression des normes internationales, ont été au cours de ces universités. L’ouverture des frontières renforce le besoin d’audit social, méthode indispensable d’analyse des risques

d'optimisation des ressources humaines de l’entreprise. Deux grands domaines peuvent être distingués : • la gestion administrative du personnel • la gestion des ressources humaines proprement dite La gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources humaines pour une plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d'une organisation (association, entreprise, administration publique, etc

psychologiques et les facteurs personnels et organisationnels (facteurs d’attrait/attentes). En se centrant sur ces variables psychologiques, nous ne minimisons pas l’importance des pratiques de gestion des ressources humaines (GRH). Au contraire, si les pratiques de GRH doivent être modifiées pour accroître l’attraction et la rétention des employés, il est primordial que les gestionnaires comprennent pourquoi un individu est enclin ou non à quitter son organisation. Dans ce modèle, la variable dépendante

Paris, Edition Foucher. p 180 1- Jugement L'efficacité des contrôles sera limitée par le risque d'erreur humaine lors de la prise de décisions ayant un impact sur les opérations de la société. Les personnes prenantes de telles décisions devront exercer, dans le laps de temps qui leur est impartis, leur jugement en se basant sur les informations mise à leur disposition toute en faisant face aux pressions liées à la conduite des affaires. Ces décisions peuvent produire des résultats décevant et doivent