Exposé Grh

Cromarias, 2011; Gomez, 2011; Ingham, 2011; Saives, 2011). L’article est structuré en quatre parties. Un premier point permet de proposer un cadre d’analyse de l’attractivité territoriale à travers les concepts de proximité et d’ancrage. L’article expose ensuite notre démarche qualitative fondée sur une méthodologie par une étude de cas illustratif. Il synthétise dans une troisième partie les résultats de la recherche et propose enfin une analyse des dimensions de l’attractivité énoncée par les organisations

internes L’organisation du cabinet de conseil 1. Structure générale 2. Le cabinet de conseil : une adhocratie ? Le management des consultants 1. Des travailleurs « pas comme les autres » 2. Dans les grands cabinets : des positions hiérarchisées 3. La GRH : un enjeu capital Comet au carrefour des choix 1. Organisation générale et vie de Comet 2. Vers un nouveau projet 3. Le conflit Section 1 Section 2 Section 3 Section 4 Cas 2 DEUXIÈME PARTIE LES RELATIONS ENTRE LE CONSULTANT ET

personnel l’adhésion aux objectifs de l’organisation. Considéré comme moyen privilégié d’intégration des salariés dans l’entreprise, le partage d’une même culture se concrétise par l’assimilation des valeurs et normes d’actions prônées, et se mesure en GRH par l’implication organisationnelle (Wienner, 1982, Meyer, Allen, 1997, Etzioni, 1961). L’enjeu de ce partage réside dans la possession d’un langage, d’une vision et de modes d’actions communs susceptibles d’assurer la pérennité de l’entreprise. Cette

4) CAUSES ET EFFETS DU TURN OVER En général Dans un poste sédentaire, soumis à différentes sources de bruit et aux contraintes visuelles du travail sur écran, d’agressivité verbale des clients, le téléopérateur est exposé principalement à des risques de pathologie auditive, de troubles visuels et musculo-squelettiques, de stress et de souffrance mentale. Les téléopérateurs sont soumis quotidiennement à un env ironnement bruyant, un travail permanent

Pratiques Contemporaines de GRH « La formation des cadres et employés à la diversité culturelle comme facteur d’intégration des ouvriers étrangers dans l’entreprise » Jonathan de Cartier Année académique 2012-2013 Table des matières 1. Introduction 3 2. Partie théorique 4 A. L’exploration du sujet 4 B. Les hypothèses 10 3. Méthodologie 12 4. Analyse 13 1. Introduction Dans le cadre du cours de "Problématiques et pratiques contemporaines en GRH" que donne monsieur Taskin

jours, la Gestion des ressources humaines, fondée sur une logique de poste est remplacée par des modes de gestion faisant appel à la notion de compétence. Ainsi, le management des compétences se présente aujourd’hui comme une nouvelle approche de la GRH qui dépasse la gestion par poste de travail s’inscrivant dans une dynamique évolutive de recherche et de mise en relation des emplois et des hommes qui met l’accent sur les ressources humaines. En effet, les compétences professionnelles prennent une

professionnelles en prime de leur formation initiale afin de développer leurs compétences. En vue de définir clairement ce qu’est la GPEC, nous allons commencer par définir les notions de « gestion » et de « prévisionnelle », puis nous finirons par exposer les notions « d’emploi » et de « compétence ». Selon le site www.indicereh.net, « La gestion peut être considérée comme l’ensemble des procédures, des pratiques et des politiques mises en œuvre dans les entreprises et qui visent à assurer un fonctionnement

devrait se confirmer pour plusieurs raisons : - L'outdoor est un marché dynamique Les performances divergent selon les univers et les zones géographiques. Par ailleurs, les différents univers de l'outdoor sont très saisonniers, ce qui expose les entreprises à des aléas climatiques. Dans ce contexte, nous devrions logiquement assister à une concentration des marques outdoor visant à constituer des portefeuilles d'activités compensant les risques et désaisonnalisant l'activité. Le

comme répondant au mieux à nos contraintes. Bloqués au début par le caractère confidentiel des recrutements menés par chacun de nous, les premières rencontres s’avérèrent fort logiquement peu fructueuses ; les problèmes n’étaient pas clairement exposés et certains chargés de recherches boudaient les réunions. Au fil du temps, la confiance s’est instaurée, l’état d’esprit a symétriquement évolué vers l’apport et la recherche de performance ; aujourd’hui nous collaborons de façon beaucoup plus efficace

puisque lors de l’affichage des postes, l’ancienneté est le seul critère de sélection, d’où l’incompétence de plusieurs. Question 2: Fixation des priorités et objectifs En tant que firme de consultation en ressources humaines, nous désirons vous exposer les priorités et les objectifs que nous estimons importants pour améliorer la situation actuelle. Au niveau de la haute direction : 1- il serait important de procéder à une analyse stratégique de l’entreprise en lien avec son environnement et