Externalisation Et Chaine De Valeur

données ne sont pas fiables parfois. De plus dans les très grandes entreprises on ne voit pas les différences. Il a peu d’étude. I) les formes A) délocalisation stricte et au sens large. Il faut faire la différence entre externalisation et délocalisation. Externalisation : l’entreprise fait exécuter a l’extérieur un certain nombre de taches. Parfois l’entreprise passe par un sous-traitant en imposant un cahier des charges. Ou alors on achète le produit sens imposer de cahier des charges. Délocalisation :

des SPE est estimé à 930 milliards de dollars américains en 2006 et devrait se développer à un taux de croissance annuel composé (TCAC) de 15 % (2006-2010) pour atteindre 1.430 milliards de dollars américains vers la fin de l'année 2010. Externalisation des principaux secteurs au niveau mondial en 2008 (milliards de dollars américains) Les trois premiers secteurs verticaux en termes de dépenses en SPE en 2008 étaient le secteur de la banque, les services financiers

Stratégie de spécialisation (voire focalisation) : vêtements en cachemire * Stratégie de diversification verticale * Stratégie d’intégration vers l’aval 3. Modalités de développement stratégiques choisies par la PME : * Externalisation : * MOD moins cher * Accroissement de la qualité * Accroissement de la flexibilité : permet à l’entreprise de s’adapter à la demande rapidement (au début 2000 pièces, en 2006, 400 000 pièces). * Réduction du risque financier

concurrentielle I II L’analyse de l’environnement Le modèle Forces/Faiblesses et Opportunités/ Menaces 7 23 CHAPITRE 2 La construction de l’avantage concurrentiel I II III © Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit. La chaîne de valeur Les stratégies de domination par les coûts et les volumes Les stratégies de différenciation 29 31 39 IV Les caractéristiques de l’environnement et les stratégies génériques CONCLUSION 48 52 CHAPITRE 3 Les nouvelles sources de l’avantage

des produits et de simplifier le contrôle qualité puisque les erreurs étaient moins fréquentes. Cependant, d’autres concurrents comme Zara et H&M ont imité ce modèle en le perfectionnant notamment en adoptant une stratégie d’intégration de la chaîne de valeur, de la conception à la production et de la logistique aux magasins contraire à celle de Benetton basé sur l’externalisation. Zara pouvait alors disposer de toutes les informations nécessaires à la réalisation de ses produits et donc avoir une

réponse adaptée à une demande très volatile ; • la mise à disposition du produit chez le client final dans les délais les plus courts et au meilleur coût de distribution possible ; • la surveillance et l’amélioration de la qualité de la chaîne qui relie le producteur au consommateur pour parvenir au « zéro défaut » du produit servi et du service rendu. Activités , domaines et taches de la logistique Taches de la logistique  L’approche logistique dans l’entreprise, c’est la possibilité

global : FFOM=SWOT=LCAG Chapitre IX : Diagnostic externe PESTEL 5 forces concurrentielles selon PORTER : • Clients • Fournisseurs • Concurrents • Nouveaux entrants • Produit de substitution Chapitre X : Diagnostic interne Chaine de valeur : activités principales (création de valeur ajoutée, avantage concurrentiel) Ressources : - Tangibles (physiques, financières et humaines) - Intangibles (savoir, image, technologique) Compétences : • Générales • Fonctionnelles • Transversales Chapitre XI : Stratégie

objectifs de l’organisation, et que les actions en cours vont bien dans le sens de la stratégie définie. Il correspond encore au processus qui garantit que les actions de la firme sont performantes, c'est-àdire que la valeur des ressources employées reste bien inférieure à la valeur créée socialement reconnue par le marché. Le cadre de gestion est aujourd’hui de rechercher la compétitivité permanente, c'est-à-dire, une position concurrentielle forte tant par les prix que par d’autres paramètres, dont

diagnostic de la position stratégique HBS (Harvard Business School) * Les paramètres à analyser : * L’environnement : opportunités et menaces * Potentiel de l’entreprise : forces et faiblesses * Motivation des décideurs : valeurs et aspirations des dirigeants. Schéma BV : analyse SWOT, méthodologie SWOT, matrice SWOT, matrice SWOT (exemple) L’approche opérationnelle de la stratégie : expansion/diversification * Les axes de développement possibles : * La spécialisation

Analyse et diagnostic stratégiques Ou allons – nous ? Décision stratégique Comment y allons – nous ? Mise en œuvre et contrôle 3) Les niveaux de la stratégie a) Définitions La mission : l’ambition à long terme de l’entreprise (des aspirations, des valeurs et des objectifs) Exemple : « apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre » Le métier : l’ensemble des domaines d’activité stratégique entre lesquelles il existe des synergies importantes (réduction des coûts) Exemple : Danone, un métier