Externalisation Et Chaine De Valeur

La grille de diagnostic de la position stratégique  (Harvard Business School) : Les paramètres à analyser : ▪ Environnement : opportunités et menaces ▪ Potentiel de l’entreprise : forces et faiblesses. ▪ Motivation des décideurs : valeurs et aspirations des dirigeants. Limites du modèle : ▪ Itératif ▪ Normatif ▪ Généraliste ▪ ( ne permet pas de construire une stratégie. Paragraphe 2 : L’approche opérationnelle de la stratégie : expansion / diversification (approche

du e-business, c'est-à-dire relier de nouvelles applications aux infrastructures informatiques existantes dans le cas d'automatisation de divers processus tels que la gestion des achats (E-procurement ), de la chaîne d'approvisionnement (Supply chain management SCM ou gestion de la chaîne logistique) et de la relation client (GRC). élargissement d'accès à de nouveaux utilisateurs : à l'origine, seuls les responsables de services spécifiques (finances, ressources humaines, fabrication, etc.) avaient

acteurs de la fonction RH. Une fonction RH a géométrie variable. La taille de l entreprise. En fonction de la taille de l entreprise le service des RH ne va pas être la même. b. L'ambition sociale du dirigeant. Ambition sociale = valeurs ou étique. (religion, politique...) Selon la taille de l entreprise il y a des liens étroit avec le dirigeant qui fait que l entreprise est diriger d une tel manière. c. Les secteur d activité. En raison des convention collectives, du

investisseur institutionnel (fond de pension par exemple) entraine de nouvelles stratégies. Il y a 3 tendances en termes de stratégies actuellement : La spécialisation avec des fusions acquisitions Les stratégies de recentrage sur le métier avec externalisation des activités périphériques (séparation de son cœur de métier) Réingénierie (chasse aux coûts dans l’entreprise) II. La stratégie 1) Décision stratégique Les 3 caractéristiques d’une décision stratégique sont : Horizon temporel à long

contextualisation, nous exposons les résultats d’une étude de cas multiples, effectués auprès de cinq offices à activité marchande. Trois niveaux de résultats soulevés. Au niveau des pratiques d’externalisation, notre étude repère une externalisation « classique » et une externalisation « stratégique » visant trois finalités (conformité institutionnelle, efficacité économique et efficience organisationnelle). Au niveau de la décision, ce travail relève des facteurs endogènes (contraintes de coût, contraintes

d’obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable. Démarche : Segmentation en DAS Analyse (PESTEL, PORTER,…) Avantage concurrentiel (cout / ≠) Choix de stratégie de développement (spécialisation, diversification, intégration verticale, externalisation) Choix du développement (croissance interne, externe, coopération) Definition du métier de l’entreprise Segmentation Diagnostic (interne/externe) Stratégies génériques par DAS Modes de développement Modalités de développement (Fusion, acquisition

industrielles, de distribution ou de services -, sont constitués d’achats de produits, de prestations ou de services. Notamment, depuis 15 ans environ, beaucoup se sont recentrées sur leur « cœur de métier » en pratiquant une externalisation importante suite à l’analyse de leur chaîne de valeur, ce qui a abouti à l’augmentation du périmètre de responsabilité des achats. Ainsi, dans un contexte de concurrence aiguë et de globalisation accrue, les directions générales attendent aujourd’hui des directions Achats

en amont et/ou en aval des activités actuelles. Externalisation : consiste pour une entreprise à confier certaines de ses activités à d’autres entreprises. Ici, l’entreprise Gibert Joseph a choisi la stratégie de diversification en : Développement sa zone géographique 29 librairies à Versailles et en Provinces Nouveaux produits culturels Ventes de disques et de vidéos Mise en place d’espace « disques » dans certaines librairies Rachat de la chaîne des magasins « Univers du Livre » Développement

contrat. Pendant ce temps, la recherche de prestataires, l’élaboration du cahier des charges et le lancement de l’appel d’offre se font pour préparer au mieux le transfert de l’activité et solutionner les problèmes rencontrés lors de la 1 ère externalisation. Toutefois, la spécificité de l’activité et le bilan tiré de la 1ère expérience pousse les Brasseries Kronenbourg à mettre en place un contrat d’externalisation adapté à cette contrainte. En effet, le prestataire sélectionné à l’issu du processus

opérationnelle se sont développées, permettant ainsi aux entreprises, dès la période de l’après guerre, d’adopter un premier traitement de la logistique par la voie quantitative". Extension de la fonction jusqu'à la production et la distribution : la supply chain Pour favoriser la performance logistique, c’est-à-dire le respect du cahier des charges rédigé par les industriels ou les distributeurs, qui définit où et quand la marchandise (Une marchandise est un produit de l'activité humaine, direct ou indirect