Externalisation Et Chaine De Valeur

désindustrialisation par la diminution des emplois industriels ou par la part de l’emploi industriel dans l’emploi total, par la diminution de la part de la VA en valeur dans le PIB ou par la part de la VA en volume dans le PIB ; or les gains de productivité sont très importants dans l’industrie, ce qui signifie que part de la VA en valeur dans le PIB diminue plus que sa part en volume. Il n’ y a donc pas un remplacement de la production industrielle par une production de services. Le développement

externe (clients, investisseurs…) - Satisfaire les intérêts salariés. 17 1B – Evaluation d’une efficacité organisationnelle Efficience Economique Légitimité Auprès des groupes externes Composantes Efficacité organisationnelle Valeur des ressources humaines Pérennité organisation 18 1B – Evaluation d’une efficacité organisationnelle Efficience Economique Economie des ressources : Degré auquel l’organisation réduit la quantité des ressources utilisées tout

externe ces prestataires ont des compétences meilleur qu'en interne. -le service infomartique il peut se débarasser de taches a faible valeur ajoutée ( comme la maintenance , mise a jour , résolution des problèmes techniques) c'est une activités on peut trasnferer a un prestataires pour se concentrer sur des élélments stratégiques du systèmes a forte valeur ajoutée Permet de réaliser des économies : -moins de cout fixes + decouts varibales ! Pk?Moin d'investissement materiel, logiciel mais

sectorielle La chaîne de valeur et la filière Le SWOT La segmentation stratégique Les stratégies génériques Le gouvernement d’entreprise Les parties prenantes La culture organisationnelle Le champ organisationnel Le développement durable La responsabilitésociale des entreprises  La stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage l’organisation dans le long terme en configurant son périmètre d’activité, afin d’obtenir un avantage concurrentiel et de créer de la valeur pour les

distances. -Automobile : GCA, sous la marque TEA, permet aux constructeurs, aux loueurs et aux vendeurs de véhicules d’occasion d’organiser efficacement la distribution de leurs véhicules en Europe en confiant à un seul acteur la maîtrise de leur chaîne logistique, de l’usine au client final Une gestion maîtrisée des stocks alliée à une parfaite connaissance des flux. Services : La complémentarité de trois activités : la logistique (réception, déchargement, stockage, gestion de flottes) la préparation

stratégique interne 7 B. Le diagnostic stratégique externe 8 3. Ressources / Compétences 8 A. Ressources 8 B. Compétences 9 4. La chaine de valeur. 9 A. Les fonctions de base 9 B. Les fonctions de soutien 10 DEUXIEME PARTIE : les choix stratégiques d’Accor 11 1. Avantage concurrentiel 11 2. Accor suit une politique de recentrage 11 3. Une externalisation des actifs 12 C. Avantages 12 D. Inconvénients 12 4. La gestion d’un portefeuille d’alliances stratégique 13 Conclusion générale

diagnostic stratégique interne 7 B. Le diagnostic stratégique externe 8 3. Ressources / Compétences 8 A. Ressources 8 B. Compétences 9 4. La chaine de valeur. 9 A. Les fonctions de base 9 B. Les fonctions de soutien 10 DEUXIEME PARTIE : les choix stratégiques d’Accor 11 1. Avantage concurrentiel 11 2. Accor suit une politique de recentrage 11 3. Une externalisation des actifs 12 C. Avantages 12 D. Inconvénients 12 4. La gestion d’un portefeuille d’alliances stratégique 13 Conclusion générale 14 Annexes

d’Activité Stratégique) et la diversification (s’étendre aux D.A.S. proches). => choisir entre externalisation (confier à un tiers une activité nécessaire à l’entreprise) et internalisation/intégration (l’entreprise décide d’internaliser un domaine car celui-ci lui est fondamental). * stratégie de domaine : 2°) Diagnostic stratégique LE DIAGNOSTIC INTERNE Analyse de la chaine de valeur : * Concept de Mickael PORTER. Structure de l’entreprise / Gestion des ressources humaines

entre différenciation des divisions et intégration de celles-ci. Cette configuration doit gérer un dilemme entre la qualité et l’adaptation de ses produits ou de ses services et les couts. Mintzberg va ajouter l’organisation missionnaire : valeur en commun, incarner un projet associatif, un cadre culturel cognitif et l’organisation politique. Cf. article Intranet + Diapositives B) L’évolution des structures organisationnelles Une tendance à la réduction des lignes hiérarchiques

Interne - Elle s’adapte aux différentes stratégies de l’entreprise - Organisation (ex : changements de services) - Identité ( Valeur propre, ex : entreprise familiale) Les objectifs : «  AVOIR LES HOMMES QU4IL FAUT, LA OU IL LE FAUT ET LES MOTIVER » 2) Les modèles de la GRH