Externalisation Et Chaine De Valeur

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Demande Chaîne d'approvisionnements Approvisionnement interne Approvisionnement externe Plutôt tourné vers la fabrication Planification / Temps de cycle REFERENTIEL EVALOG / GLOBAL EVALOG Grille d’évaluation Vision & Stratégie Feuille de résultats de l'Evaluation Logistique Objectifs Mesure, Analyse et Plans d'Action Chapitre Thèmes Résultats (score par critère x poids du critère) Question n° 1 1 1.1.1 1.2.1 Développement de la Supply Chain 2

Diagnostic interne : Il consiste à analyser les forces et les faiblesses de l’entreprise grâce à des outils adaptés dans le but d’évaluer son potentiel et de valoriser ses compétences distinctives. Ce diagnostic correspond à une analyse de chaine de valeur, une analyse des ressources et des actifs qui la différencient de façon significative et durable de son concurrent et enfin une analyse des compétences. Mener une analyse stratégique rigoureuse  L’analyse stratégique doit être faite suivant

Généralités Chapitre 2 : Le diagnostic stratégique 2ème partie : Business Strategy Chapitre 3 : Les stratégies génériques Chapitre 4 : L’innovation Chapitre 5 : L’intégration 3ème partie : Corporate Strategy Chapitre 6 : La création de valeur Chapitre 7 : La croissance de l’entreprise Chapitre 8 : La diversification Chapitre 9 : Les alliances stratégiques Chapitre 10 : L’internationalisation M2 - Stratégie - Chap.3 - C. FAHUET CHALARD - ISM - UVSQ 2 Business strategy DEUXIÈME

L’analyse du marché II. Le diagnostic interne a. L’analyse de l’activité b. Identifier sa chaîne de valeur c. Analyser ses ressources d. Analyser ses compétences. III. Le modèle FFOM Chapitre 3 : Les choix stratégiques I. Les stratégies globales a. Spécialisation et diversification b. Intégration et externalisation II. Les stratégies par domaines d’activité a. La domination par les coûts b. La différenciation

opérationnels au service de l’optimisation du BFR Les acteurs qui pilotent la chaîne logistique sont au coeur de cette politique au travers des fonctions suivantes : -Achats et approvisionnements Stocks et Dettes Frs -Planification et gestion de production -Préparation des commandes et distribution - Customer service et qualité Stocks et en-cours Stocks et Créances Clients Créances client En fait, toute la supply chain 7 EC P8 IML 2011PARIS I : Les processus opérationnels au service

Henri Jouve, éditeur à Paris, crée son imprimerie à Mayenne en 1903. Elle est spécialisée dans l'impression de poésies, puis de thèses scientifiques. L'entreprise couvre aujourd'hui, toute la chaine de valeurs des contenus (création, conversion, valorisation, diffusion papier et numérique). L'innovation technologique dans ses différents métiers lui a permis d'assurer un développement régulier. * 1920 - orientation vers la publication d'ouvrages plus substantiels : Ouvrages et traités de droit

logistique dans un contexte stratégique clair. Le choix des activités à externaliser relève donc d’une décision stratégique. Celle-ci est fondée sur la prise en compte globale des savoir-faire de l’entreprise à la lumière de la mesure de la création de valeur comparée de chacun de ces savoir-faire. Il est évident que d’autres motivations plus “terre à terre” sont le plus souvent présentes dans la décision d’externaliser une partie de ses activités logistiques. La réduction des coûts demeure un point de

forme de cette externalisation (ex. : La Brioche Dorée, Century 21…). - L’externalisation peut également porter sur les activités de soutien (chaîne de valeur M. Porter). Il s’agit alors de confier à d’autres firmes des activités qui ne sont pas créatrices de valeur pour l’entreprise (comptabilité, finance, paie…). Avantages : - Réduire ses coûts et d’améliorer la qualité de ses produits ou services - Elle se concentre sur son cœur de métier et sur les activités créatrices de valeur (renforce ses

| |l’environnement de l’entreprise |- Mener une étude des forces concurrentielles | |chapitre 1.8 : Les resssources |- Identifier les activités clés grâce à la chaîne de valeur | |stratégiques disponibles |- Analyser les compétences de l’entreprise pour identifier un avantage concurrentiel | |chapitre 1. 9 : Stratégies globales et |- Mettre en place une