Facteurs De Contingence Et Structure

MRH est incitatif Au service de l’entreprise, pas de ses salariés ! 2. Sa contingence ou sa contextualisation • Il n’y a pas une « bonne façon » de faire du MRH (pas de one best way universel) • Il y a que des solutions dont la pertinence dépend des contextes dans lesquels il s’applique • La GRH implique toujours des choix et des arbitrages dans un univers de contraintes Quelques facteurs de contingence Env. interne Stratégie MRH Fonction RH Env. externe Economie (statut

porteur d'opportunités et facteur de contraintes. Il est donc important pour une organisation, de bien connaître l'environnement dans lequel elle évolue. Dans la mesure où l’environnement évolue et que les entreprises sont tout à la fois, actrices du changement, et affectées par celui-ci, leurs structures évoluent également. Ces évolutions environnementales et organisationnelles ont pour conséquence une évolution des rôles et des compétences dévolus aux hommes et aux femmes, facteurs clefs de l’entreprise

puisse faire des projets, évoluer, avancer, sans cesse insatisfait. Ce qui fait également avancer l’individu, c’est la perspective d’une évolution. En pratique, la rémunération est considérée vers le bas de la pyramide, que ce n’est pas un facteur de motivation. Faire avancer les collaborateurs sans rien leur donner. THEORIE DE DOUGLAS MAC GREGOR Douglas Mac Gregor (1906-1964 USA) La théorie XY : Douglas Mac Gregor Les théories du management ne prennent pas assez en compte le

Ce livre est la traduction française d'un incontournable du management, The Structuring of Organizations d'Henry Mintzberg, dont le succès continu atteste la qualité. ette analyse fouillée et novatrice des structures de l'entreprise intègre les résultats des recherches les plus ( récentes des sciences du management, de l'économie, de la sociologie et de la psychologie. Les notion,s classiques d'organigramme et de division du travail sont éliminées au profit des concepts de coordination, de flux

taches)  Stabilité (règles, répartition du L) Les 1eres organisations sont militaires, religieuses etc… Sous la pression des contraintes de l’environnement, les modes de fonctionnement etc sont appelés à changer (ainsi que les contenus du L et les structures) >> Théorie de l’organisation La question n’est pas de savoir quelle fonction prédomine. PARTIE LIMINAIRE CHAPITRE 1 :QU’EST-CE QUE LA GESTION ? 1. Un peu d’histoire Gestion : action de gerer, excecuter (1481) ; vient de gererer,ie executer

décisions : - Horizon temporel : Longs termes (3 à 5 ans) ; Moyens termes (2 à 3 ans) ; Courts termes (< 1an). - Niveau hiérarchique : DG>Cadres>Employés. - Impact sur l’entreprise : Ensemble de l’entreprise>fonctions de l’entreprise> services - Structure décisionnelle : Décisions complexes (non-anticipables>décisions simples (répétitives, programmables, anticipables)  Les trois niveaux de décisions 1.Décisions stratégiques (développement à l’étranger) 2.Décisions tactiques (campagnes de publicités)

plusieurs types de structures : la structure simple qui est organisée autour du dirigeant, du chef d’entreprise. La structure fonctionnelle qui repose sur la spécialisation par fonction. Il y a aussi la structure divisionnelle, qui est départementalisée par unités stratégiques de base. Et pour finir, la structure matricielle, placée sous une dualité de fonctionnement (divisionnelle et fonctionnelle). La structure organisationnelle de Vernon est une structure fonctionnelle car la structure est centralisée

bord prospectif Chapitre 3 : diriger et décider, les styles de direction et la prise de décision. I. La diversité des styles de direction a. Les relations manager/subordonnés b. L’orientation donnée à l’action II. Les facteurs influençant le style de direction a. Le leader b. Les subordonnés c. Le contexte III. Le processus de prise de décision a. Les caractéristiques de la décision b. Le processus de prise de décision

et en chevauchement fournirait aux travailleurs plusieurs avenues pour acquérir les connaissances et habiletés nécessaires à leurs tâches, de même que des incitatifs pour stimuler la motivation. La performance serait alors le produit de multiples facteurs non indépendants dont l’influence agirait en partie par le fait qu’ils sont redondants. Par contre, pour Ichniowski, Shaw et Prennushie (1997), la notion de complémentarité se limite à la présence de pratiques provenant de domaines distincts de pratiques

stratégique ✓ Diagnostique stratégique ✓ Principe de chaîne de valeur ✓ Les choix stratégiques ✓ Les domaines d’activités stratégiques ✓ Les modalités de développement (Fusion : acquisition, les alliances et partenaires) IV. Structures de gouvernance ✓ Partenaires de l’entreprise ✓ Les attentes ✓ L’éthique des affaires V. Conduite du changement ✓ Le diagnostic de la situation de changement ✓ Les styles de conduite du changement ✓ Les leviers