Fidélisation Des Talents

plusieurs opportunités et à chaque fois, j'ai pu constater son sens ultime de l'efficacité commerciale, toujours déterminé par une parfaite organisation et une création élégante." Sophie Attali DG MAREVCOM "Meneur d'hommes, Laurent sait animer avec talent une équipe commerciale. Surtout, il sait former ses équipes, leur faire partager ses connaissances et sa passion pour le travail bien fait." Roland Tricot DGA Nicominvest "Les études ne lui font pas peur : représentativité d'un échantillon, réalisation

introduit ces pratiques localement. Il y’ a aussi un effet de contamination positive dans la mesure où certaines entreprises marocaines commencent à adopter ces pratiques pour recruter ou pour communiquer sur leurs actions. Certes, la course aux talents que connaît le marché d’emploi marocain a eu son impact sur les pratiques RH des entreprises à l’échelle locale. Il faut admettre que l’entreprise marocaine reste en général ouverte aux pratiques managériales internationales sans oublier que la mondialisation

distributeurs -Les relations qu’ils entretiennent 4 4 6 8 III) Innovations de la grande distribution : -La vente par internet -Les drive-in -Logistique : La RFID 10 10 11 12 IV) Enjeux et avenir de la grande distribution : -La fidélisation -La guerre des prix -Les Marque De Distributeur 13 13 14 14 V) Politique de recrutement dans la grande distribution : 16 VI) Annexes : -Bibliographie 21 22 2 La grande distribution agro-alimentaire 1) Dès 1916, arrivée

l’acquisition de clientèle : * Segmentation/ Acquisition  Suspects (ou marché potentiel) * Qualification  Prospects * Prospection  Prospects chauds * Négociation Clients * Fidélisation Clients fidèles   La préparation * Se fixer des objectifs = point à atteindre quantifié, inscrit dans le temps, ambitieux et réaliste * 1 objectif principal

attirés souvent par des conditions professionnelles avantageuses. Il existe, cependant, une gestion des talents et des hauts potentiels de plus en plus utilisée par les entreprises appelées management des HIPO (High Potential). Cette démarche consiste tout d’abord dans l’identification de ces personnes et de la mise en place d’une politique spécifique basée sur trois piliers: la fidélisation, l’identification de parcours professionnels et l’accompagnement le management des crises La gestion

claire permet à un employé d’adhérer aux valeurs de l’entreprise et de comprendre le rôle attendu de lui. Ces facteurs sont des éléments motivants et fidélisants très importants. La non-fidélisation, même si elle peut parfois être stratégique pour renouveler des effectifs et acquérir de nouveaux talents, se traduit par une perte de connaissances et de compétences identifiées comme critiques et représente un coût énorme. Le climat social et les irritants La rémunération doit donc véhiculer

moyens et l’expertise locale de Huazhu. Dans le cadre de ce partenariat, Accor recevra une participation de 10 % dans Huazhu et disposera d’un siège au conseil d’administration du groupe. Développement accéléré, distribution inégalée, programme de fidélisation puissant L’objectif de ce partenariat stratégique est d’accélérer le développement en s’appuyant sur la puissance de Huazhu, ses relations avec les investisseurs immobiliers et son expérience dans la gestion d’un vaste réseau hôtelier en Chine

es enjeux démographiques, la guerre des talents, la  pénurie de hauts potentiels nécessitent que les entreprises  prêtent une attention particulière, non seulement au  recrutement, mais aussi à la rétention des personnes. La  mobilisation représente un défi majeur pour retenir les  personnes. Sensibilisées à ces enjeux, plusieurs entreprises ont mis en place  des plans d'action et des outils pour prendre en compte les  attentes des personnes et s'assurer de leur fidélisation :  Programme d'intégration, Revue de la performance

dédiée au management de la conquête et s’avère pluridisciplinaire, avec trois grands axes : la stratégie, les ressources humaines et les valeurs au service de la conquête. Pierre Morgat est spécialiste de la relation clients, de la conquête et fidélisation, de la formation des cadres et dirigeants, des corporate universities et écoles de vente internes. Ancien directeur marketing à l’ESSEC, en charge du développement de l’Executive Education, il est dirigeant d’entreprise, consultant, professeur

d’intégration innovants 26 III. Pourquoi et comment fidéliser cette nouvelle génération arrivant sur le marché du travail ? 27 a) Le besoin en main d’œuvre des sociétés : importance de la fidélisation 27 b) Evolution du rapport vie privée/vie professionnelle et fidélisation 28 • CHAPITRE IV Etude sur un panel d’étudiants DISTECH et d’ancien DISTECH 30 ¬ Conclusion 36 ¬ Bibliographie 37 ¬ Sommaire des annexes 38 • Annexe