Fonctions Stratégiques Fonctions Opérationnelles

correspond à une philosophie de gestion. La tendance la plus fréquemment rencontré est de réduire la démarche marketing à la dimension action. Un ensemble de méthode de vente (le marketing opérationnel) qui permet de sous estimer la dimension analyse (le marketing stratégique) Opérationnel : court terme ; stratégique : futur : moyen et long terme. L’ensemble de la démarche est celle d’une gestion orientée vers le marché c’est-à-dire d’une culture au marché que Lambin appelle le MARKET DRIVEN MANAGEMENT

Origine et définition du contrôle de gestion   La fonction « contrôle de gestion » est une des fonctions de l’entreprise qui est souvent mal connue. Cette méconnaissance provient à la fois de sa jeunesse, de différences dans les pratiques et les conceptions observées dans les entreprises et d’une évolution de ses outils non achevée. Ceci nous amène à rechercher une définition du contrôle de gestion en s’intéressant à ses origines et à ses fonctions. Origine et définition du contrôle de gestion Pour

 Table des matières Introduction 4 Cadre général de l’étude 7 1. Le pilotage stratégique à la Banque du Maroc 7 2. La BSC, un outil de pilotage stratégique 9 De la réflexion stratégique à la conception de la BSC 11 1. La stratégie globale de la Banque appliquée à son système de production 11 2. La conception du tableau de bord prospectif 13 Déploiement de l’outil sur le terrain 21 1. Mise en place de la BSC 21 2. Impacts de la mise en place de la BSC 24 Conclusion 27 Bibliographie

:Aspect theorique du Controle De Gestion........................................................05 Section 1 : Controle de Gestion définition, apparition et évolution...................................06 Section2 : types et missions et fonctions du Contrôle de Gestion.......................................07 Section3 : Rôles du Controle de Gestion et profil du contrôleur de gestion........................12 Section 4 : mutation et limites du Controle de Gestion................

Section 2: Concept du marketing bancaire : En réalité, pendant longtemps, la gestion de la banque a reposé sur trois piliers : la fonction commerciale, la fonction financière et comptable, la réglementation d’usage. La fonction informatique est venue compléter ces trois piliers. Jusqu’à ces dernières années, la profession bancaire a ressentie la nécessité de pratiquer la démarche marketing 2, car elle se trouve doublement orientée vers la clientèle à la fois comme apporteur de capitaux

ré-allocation des ressources vers de nouveaux marchés ou de nouvelles activités. • Budget basé sur l’activité (ou comptabilité par activité) Méthode budgétaire selon laquelle l’allocation des ressources ne se fait plus seulement en fonction d’indicateurs de volume, mais en fonction des caractéristiques des produits ou des services. Sa finalité est d’expliciter le processus de création de valeur au sein des centres de responsabilité de l’entreprise. Cette méthode vise à comprendre les activités et les relations

PARTIE DEFINITION Le centre opérationnel Personnes qui effectuent le travail de base : production de biens et de services Le sommet stratégique Un ou plusieurs managers qui dirigent l’organisation La ligne hiérarchique Hiérarchie d’autorité entre le centre opérationnel et le sommet stratégique La technostructure Analystes spécialisés, experts qui planifient et contrôlent le travail des autres. Ils remplissent les tâches administratives au sens de FAYOL La fonction de support logistique Ils assurent

hiérarchico-fonctionnel à un contrôle budgétaire de la transversalité ? Tel est le cœur de notre débat. La refonte du processus budgétaire ne se cantonne pas simplement au choix d’un outil, mais nécessite de mener une réflexion sur le management et sur la fonction financière en général. Le reporting et le pilotage restent les priorités des directions financières à l’horizon 2005, qui souhaitent refondre ou tout au moins améliorer le processus budgétaire à court terme. Il serait donc logique de voir l’émergence

stratégie délibérée 3 D – Les fondements de l’analyse stratégique 4 III – La mise en œuvre et le contrôle de la stratégie 5 IV – Le contrôle et les actions correctives 6 A – Définir une stratégie globale La stratégie globale ou d’entreprise (corporate stratégie) intervient au niveau global. Elle détermine à partir des FCS (Facteurs Clés de Succès) des marchés les DAS (Domaines d’Activités Stratégiques) dans lesquels il est souhaitable qu’elle se positionne

codifiés par l’organisme International Organization for Standardization. Le but de la norme ISO 31000:2009 est de fournir des principes et des lignes directrices du management des risques ainsi que les processus de mise en œuvre au niveau stratégique et opérationnel. Elle ne vise pas à promouvoir l'uniformisation du management du risque au sein des organismes, mais plutôt à harmoniser la myriade d’approches, de standards et de méthodologies existantes en matière de management des risques. Actuellement