Fonctions Stratégiques Fonctions Opérationnelles

d’une administration 4. Utiliser le tableau de bord en tant qu’outil décisionnel, de reporting et d’animation 4.1 Formaliser et suivre les décisions prises 4.2 Satisfaire les besoins du reporting infra annuel 4.3 Assurer l’animation des équipes en fonction des objectifs de performance Résumé de la note En s’inscrivant dans le cadre de la déclinaison des objectifs de performance et de sa traduction en plans d’action, le tableau de bord sert les besoins des unités pour leur propre pilotage, selon une

nécessitent la réunion des savoirs et compétences de plusieurs individus afin de faire aboutir le projet. ● Diviser et coordonner Diviser le travail global en tâches plus élementaires (implique la spécification des tâches et allouer des moyens en fonction des tâches) ainsi que les coordoner pour que l’action globale souhaitée se réalise (finalité commune à l’emploi des ressources). ● Minimiser les coûts de transaction Correspondent aux coûts de fonctionnement du système d’échange, aux coûts d’information

3.1. Le personnel médical…… 10 3.2. Les pôles d’activités 10 4. Les organigrammes 11 4.1. Organigramme territorial…… 11 4.2. Organigramme des directions 11 4. Les fonctions de gestions 12 5.1 Le sommet stratégique 12 5.2 La ligne hiérarchique 12 5.3 Le centre opérationnel 12 5.4 La technostructure 12 5.5. Les fonctions de support logistique…… 12 6. Les paramètres de conception 13 6.1 La conception des postes…… 13 6.2 La conception de la superstructure 13 6.3 La conception des liens

Un modèle de progression à moyen-terme : Matrice de Maturité Achats Partie II : Etalonnage de la Pratique des Entreprises II.1 Pourquoi un benchmarking ? II.2 Méthodologie de Recherche II.3 Vision et Contributions stratégiques de la direction Achats II.4 Vision opérationnelle de court-terme (horizon budgétaire) II.5 Contexte organisationnel et relations avec la DG II.6 Politique Achats et Leviers internes II.7 Politique Fournisseurs et leviers externes II.8 Mesure des Performances : systèmes

ou des environnements contraignants. C'est aussi le résultat de jeux entre acteurs, à partir des rôles, des intérêts ou des visées qui les caractérisent. En interne, les groupes les plus influents sont la direction générale, la fonction RH, l'encadrement opérationnel et les représentants des personnels. En externe, la concurrence, les Pouvoirs publics, les tutelles financières, les partenaires économiques ou les consultants interviennent à divers degrés. La participation de ces différents acteurs

Examen 2h : mini étude de cas et question de réflexion LE MANAGEMENT STRATEGIQUE Comme dans la jungle avec les animaux, la survie de l'entreprise capitaliste est uniquement liée à la loi darwinienne : comment réussir à survivre et rester en phase avec l'environnement? Il faut d'abord comprendre les mutations de l'environnement : Analyse stratégique. Puis définir les mesures d'adaptation : décisions stratégiques. L'analyse industrielle regroupe toutes les entreprises liées à la survie et l'adaptation

2 LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE I. Les préalables au diagnostic stratégique Les 2 perspectives du diagnostic stratégique : Les outils du diagnostic stratégique : Niveau d’analyse Perspective BUSINESS : Domaines d’activité stratégique (DAS) CORPORATE : ensemble de l’entreprise Externe : Demande, offre, groupes stratégiques, intensité concurrentielle PEST Interne : Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique Ressources & compétences, Fonctions & processus Interne

destinés à les réaliser. On distingue 2 types de plans : ➢ Plan stratégique : concerne l’ensemble de l’entreprise, influence son développement, définit les orientations générales (organisation, structure, activités), s’inscrit dans le moyen et le long terme ➢ Plan opérationnel : précise les actions à entreprendre pour chaque fonction et service de l’entreprise afin d’atteindre les objectifs prévus dans les plans stratégiques, concerne le court terme. Les programmes d’action précisent les objectifs

- travailP I G I E RMEMOIRE DE FIN D'ETUDESMaster en Audit et Contrôle de GestionL'EXTERNALISATION DE LA FONCTION D'AUDIT INTERNE :« Quels enjeux pour les PME et PMI ? »ANNEE ACADEMIQUE 2004 - 2006 Impétrant :GUEI Cyrille ArmelDirecteur de mémoire :DOGNON Agboton CamilleExpert-comptableMEMOIRE DE FIN D'ETUDESMaster en Audit et Contrôle de Gestion1ère PromotionL'EXTERNALISATION DE LA FONCTION D'AUDIT INTERNE : « Quels enjeux pour les PME et PMI ? »Impétrant :GUEI Cyrille ArmelANNEE ACADEMIQUE 2004

Question n°26: Quels sont les principaux domaines d'intervention de la Gestion des Ressources Humaines? Mettez en évidence le partage des fonctions avec le management opérationnel. Au cours des années 60 et 70, la bancarisation croissante de la population a généré des effectifs dans notre profession. Ces nombreux recrutements ont subi un coup d'arrêt assez brutal à partir du milieu des années 70, du fait de la 1ère crise pétrolière mais aussi du fait de la fin du mouvement de bancarisation. Cela