Formation Levier Stratégique

comportements. La destination des biens est appréhendée à partir du TES qui distingue trois emplois d'un bien, les consommations intermédiaires (utilisation d'un bien pour produire d'autres biens), la consommation finale (ménages et administrations) et la formation brute de capital fixe (entreprises). Le TES permet d'affecter chaque branche à l'une des trois catégories baptisées biens intermédiaires, biens de consommation et biens d'équipement. Ce classement des branches est ensuite appliqué aux secteurs.

(Directeur des ressources humaines) semblerait avoir gagné, depuis quelques années, ses lettres de noblesses. Reconnu le plus souvent dans un rôle de business partner et de stratège (Ulrich, 1999 ; Roger, 2002), il a su imposer la fonction RH comme stratégique pour l’entreprise, et son rôle comme celui d’un leader et d’un visionnaire. Mais, dans ce contexte de crise inattendu et particulièrement marqué, il se trouve tout à coup confronté à des nouvelles réalités et à de nouveaux enjeux. Dans cette

MODÈLE DES "7S" Conduire le diagnostic d'une organisation par les 7 leviers de son efficacité JMS Consultants JMS Consultants Modèle des "7 S" - 1 Préambule 4 Ce guide méthodologique est destiné aux cadres et consultants d'entreprise 4 Il présente le modèle des 7 S : ses objectifs, son approche ainsi qu'une illustration d'applications sur les entreprises considérées comme excellentes 4 Le format de présentation visuelle permet de : • Se familiariser rapidement avec les concepts

reposent sur ce qui a initié le changement. Selon Ansoff dès 1969, la perception des changements en provenance de l’environnement dépend de l’attitude et du comportement du dirigeant. Il distingue trois niveaux de décision dans l’entreprise, stratégique, administratives et opérationnelles. La stratégie est la base de la réussite de l’entreprise. Le dirigeant rencontre des difficultés pour percevoir les changements extérieurs car le process opérationnel retient en priorité son attention. Robert

Opinions & Débat Faut-il «réinventer» la formation continue pour les PME marocaines ? Publié le : 26.12.2010 | 09h53 Dr. Omar Tanane Chercheur Universitaire La formation continue est plus que jamais un facteur déterminant de la valorisation du capital humain et d'élévation du niveau de l'entreprise. Les compétences des ressources humaines et leur adhésion aux objectifs de l'entreprise deviennent une clé cruciale de la compétitivité de l'entreprise et garante de sa réussite. Au Maroc, les petites

التعليم المدرسي Décembre 2009 SOMMAIRE Introduction  1. Orientations générales 4 1.1. Charte Nationale d'Education et de Formation 4 1.2. Le rapport du CSE 2008 5 1.3. Plan d'Urgence (2009-2012) 5 1.4. Discours de Monsieur le Ministre lors de la présentation des nouveaux directeurs du ministère (avril 2009) 5 2. Plan d’Action Stratégique de la DRH 2009 - 2012 7 3. Fiches des mesures composant le PAS des Ressources Humaines 11 4. Acteurs du PAS de la DRH 37 Introduction 

dernières pouvant être cependant conviées, dans un second temps, à la signature de conventions plus « opérationnelles ». Qu'il y ait convention ou pas, les Dracs pointent la pertinence d'instances de dialogue et de concertation telles que les comités stratégiques ou de pilotage régionaux, véritable outils de structuration de la politique partenariale d'éducation artistique et culturelle. Dans un nombre restreint de régions, ces instances associent, au même titre que les services de l’État, les collectivités

MATIERES INTRODUCTION 3 I : Le droit à la formation professionnelle tout au long de la vie : outil ou contrainte nouvelle pour la GRH ? 3 A : Une réforme de la formation professionnelle pour permettre un maintien durable en compétences 3 1-conjugaison

LE PILOTAGE STRATEGIQUE PAR LES FLUX ET LA RECONFIGURATION AUTOUR DES PROCESSUS: LE REENGINEERING Enseignant: Rached GABSI OBJECTIFS : La session a pour objectifs: - de vulgariser l’organisation de l’entreprise par processus, de présenter les avantages qu’elle procure en matière de pilotage stratégique tout en comparant ses apports par rapport à l’organisation par métiers ou par fonctions;

pour démultiplier les effets de l’innovation. 4 OBJECTIFS ET DESTINATAIRES OBJECTIFS ET DESTINATAIRES 5 Innover, comment faire ? vation. Mais, dans tous les cas, l’innovation s’inscrit dans un processus qui comporte des étapes, des leviers incontournables de réussite et des écueils à éviter. Même si ce processus n’est pas toujours complètement formalisé, il doit être suffisamment maitrisé pour aboutir au succès escompté : le pari de ce guide est d’accompagner démarche opérationnelle