Formation Levier Stratégique

Problématique de l’entreprise et méthodologie employée 14 2. LES LEVIERS IDENTIFIES 18 2.1) DEVELOPPER LE MIEUX-ETRE 21 2.1.1) Une démarche volontaire de l’entreprise 25 2.1.2) Le rôle des managers de proximité 32 2.1.3) Le bien-être des managers 35 2.1.4) Sandoz et le bien-être 37 2.2) DEVELOPPER LES COMPETENCES DE L’ENTREPRISE 41 2.2.1) Sécurisation des parcours professionnels 46 2.2.2) La Formation professionnelle comme levier de développement de la compétitivité 49 2.2.3) Les compétences chez

allani@esen.tn2PLANPrésentation Des Auteurs I- IntroductionII- ProblématiqueIII- Démarche de conduite de changement 1- Diagnostic du changement 2- Vision du changement 3- Accompagnement du changement 3.1- La communication 3.2- La formation 3.3- Le coachingIV- Impact de la conduite de changement sur le niveau d’adhésion des individusV- Formulation des hypothèses de recherche  VI- Conclusion 3Présentation des Auteurs Laboratoire de Gestion des compétences, de l’innovation et des

concurrents. Bien que son modèle d’affaire est fondé sur la vente directe et s’appuie sur le potentiel du bouche à oreille, la société doit aujourd’hui s’adapter aux évolutions technologiques et placer l’expérience client au cœur de ses orientations stratégiques. L’objectif est de complémentariser le physique et le digital, par la mise en place et le soutien d'une politique de diffusion phygitale/omnicanale. 2https://fr.wikipedia.org/wiki/Mod%C3%A8le_d%27entrepriseMEMOIRE PROFESSIONNEL - MASTER MSDE ANNÉE

Centre Africain de Formation et de Recherche Administratives pour Centre d’Etudes Stratégiques sur l’Emergence économique et la Gestion Axée sur les Résultats (CESEG) le Développement (CAFRAD) CONFERENCE PANAFRICAINE SUR LA TRANSFORMATION ET L’EMERGENCE DU CONTINENT (Quelles innovations et quelles capacités pour l’émergence économique et sociale de l’Afrique) LES TROIS (03) LEVIERS DE L’EMERGENCE ECONOMIQUE EN AFRIQUE Par : Dr Kitsoro Firmin KINZOUNZA Consultant international

• routage & affranchisset* • standard, hôtesses, huiss. • taxis & courses • téléphonie* (loc., services) • véhicules* (locations) Contrats d’honoraires • agréments et certifications • audits des comptes • avocats, huissiers, notaires • conseil • formation • médical • recrutement & outsourcing • secrétariat, traduction & divers associés • vérifications techniques & expertises* Déplacements, missions, voyages, invitations & divers associés • hôtellerie* • restauration* • voyages* (billetterie du personnel)

objectifs, les besoins qui se multiplient, mais aussi la longue genèse nécessaire à la plupart des expériences, la complexité de montage et de gestion de ces coopérations. 8- Les difficultés d’organisation sont accentuées par un manque de vision stratégique du développement des zones frontalières, par un 2 défaut de fonctionnement des instances d’arbitrage et de décision, lorsqu’elles existent. Ces carences privent ces espaces de potentiels d’innovation et de croissance, y restreignent le développement

Réflexion LA GESTION STRATÉGIQUE DES COÛTS : PROPOSITION D’UN CADRE D’ANALYSE Yves LEVANT Maître de conférences à l’Université Lille 1 Professeur associé à l’Ecole Supérieure de Commerce de Lille Olivier de LA VILLARMOIS Professeur des Universités à l’IAE de Lille Diplômé d’expertise comptable. Christophe BENAVENT Professeur des Universités à l’Université Paris X Or, l’entreprise n’a pas toujours la possibilité de réaliser cette valeur. Imaginons qu’un segment de consommateurs accepte

IV- La typologie Selon la conception ……………………………………….………………………... V- La typologie du changement selon la périodicité…………………….…………………………… VI- La typologie du changement selon la nature ……………………………………………………... VII-La typologie selon les initiatives stratégiques………………………..…………………………… 7 11 12 13 14 16 16 22 24 25 26 26 32 SECTION V : LA CONDUITE DE CHANGEMENT………………………………………... I- Définition de la conduite de changement………………………………...……………………….. II- Objectifs de la conduite de changement…………………………………………………………

, GUERY L., MERCIER E., MOTTAY D., "La fonction RH, levier créateur de valeur ? Du volontarisme des discours au scepticisme des acteurs", AGRH 2004, UQAM MONTREAL). En effet, malgré la diversité de leurs approches, ils s’accordent sur un certain nombre de principes, dont la création de valeur, qui, en tant qu'objectif prioritaire de l’entreprise mais aussi critère d’évaluation des analystes financiers met en évidence l’importance stratégique des programmes créateurs de richesse choisis par la GRH

  d’une   entreprise,   il   existe   un   outil,   l’intelligence  financière  stratégique  qui  est  dérivée  de  l’intelligence  économique.  D’après   Alain   Juillet  :   «  L’intelligence   économique   consiste   en   la   maîtrise   de   la   protection   de   l’information   stratégique   pour   tout   acteur   économique.   Elle   a   pour   triple   finalité   la