Formation Levier Stratégique

fatalité ? Conditions de travail, vie quotidienne et management des conducteurs »  Caniers n°3 : « 35 heures : une occasion de repenser la formation – Les enseignements des accords de branche et d’entreprise »  Cahiers n°4 : « 35 heures : quand les collectivités territoriales devancent l’appel »  Cahiers n°5 : « L’avenir des emplois peu qualifiés : que peut la formation ? Les enseignements des pratiques de PME-PMI »  Cahiers n°6 : « La gestion des crises industrielles locales en Europe »  Cahiers n°7

ses effets prévisibles sur l’emploi ainsi que sur les salaires 2. la mise en place d’un dispositif de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences  ainsi que sur les mesures d’accompagnement associées en particulier en matière de: formation, VAE, bilan de compétences, ainsi que l’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés Article L320-3 3. pour un dispositif de GPEC négocié ? de manière facultative, les modalités d’information / consultation

d'hébergement a généralisé la pratique du Yield management. Cette culture différenciant l'offre tarifaire est bien comprise par la clientèle qui l'utilise également à son profit en fonction du type de déplacement qu'elle effectue. C'est ainsi un véritable levier commercial tourné vers la satisfaction des besoins de la clientèle qui est associé à la rentabilité financière de l'investissement Yield. [pic]   Le Yield Management appliqué à l’Hôtellerie Le secteur de l’hôtellerie répond aux principaux critères

C’est dans les PME, qui représentent la majorité du tissu économique français (2) , que les relations sociales sont les plus intenses et les plus riches. Cependant, les pratiques de gestion nécessaires à leur implication et à leur valorisation stratégique sont très peu déployées. Pourquoi les PME se privent-elles, au travers d’une GRH adéquate, d’augmenter leur productivité et leur rentabilité ? Edictées par les grands cabinets de conseil, les « best practices » RH ne sont généralement applicables

vision globale et stratégique de la communication interne, dépassant le panorama des différents outils et méthodes. • Bâtir et animer un réseau de correspondants pour dynamiser et démultiplier la communication interne. • Concevoir un plan de communication interne thématique (qualité, organisation, changement d'identité visuelle…) basé sur une rigueur méthodologique. • Intégrer la dimension évaluation dès la conception du plan de communication interne. Formation : Dynamiser et

------------------------------------------------- Management stratégique 1- Acteurs et leurs moyens d’action dans les 3 sphères d’influence 2- Comment un dirigeant, confronté à de multiples parties prenantes soucieuses de l’influencer, peut il jouer un rôle central dans l’élaboration de la stratégie ? 3- Présentez la typologie de Mintberg dans des systèmes politiques de pouvoir internes et externes 1- Les différentes sphères d’influence : Sphère financière ; sphère politique ; sphère

qualité, la responsabilisation, la décentralisation des décisions  apparition aussi des managers  Il faut mobiliser les hommes si on veut que l’entreprise fonctionne 3. Après les années 80  Explosions de la GRH désormais rattaché au pôle stratégique de l’entreprise : ce sont les hommes et l’organisation qui font la différence  Passage de la logique de poste (=niveau de qualification) à la logique de compétences (=qualification + expérience + caractère) II.AUTEURS/DOCTRINES RH Le début

entre hiérarchique et fonctionnelle, l'attention du dirigeant vise des résultats à court terme, avec une prise en charge quasi-totale, de la politique de l'emploi. Dans les moyennes entreprises (ME), en revanche, l'employeur semble avoir une vision stratégique à moyen ou long terme. La fonction personnel devient ainsi plus conséquente et apparaît formellement dans l'organisation. S'il reste l'initiateur des choix, il consent à déléguer certaines tâches à un responsable du personnel. Cette délégation s'accompagne

()SIMONIAN Amaury  VERLUISE Timothée  PINEL Camille  PETITFOUR Nicolas  ESTRADE Léo  Analyse Stratégique du Groupe VINCI     Master CEI MPI 2015‐2017  IAE de Montpellier  Partiel du 9 Mai 2016   I / Historique (et date importantes) / Chiffres 2015 / Structure et activités  A – Historique     Le  groupe  VINCI  est  le  fruit  d’une  fusion  entre  deux  acteurs  majeurs  des  travaux  de  construction :  la  Société Générale d’Entreprises  (SGE)  et  le  groupe Grands Travaux de  Marseille (GTM)

Recherche réalisée par/ Encadré par : Mr Said Belhadj ENCGT : DCESS MAA-8 Module : Stratégie d’entreprise Recherche réalisée par : SUISSI Wassima Ouidad Hassani Encadré par : Mr Said Belhadj Le nouveau plan stratégique de Renault Le nouveau plan stratégique de Renault Chapitre I : Renault et de sa stratégie d’alliance avec ses partenaires Nissan et Daimler Présentation du Groupe Renault : Les gammes de produits Renault : Les groupes et les partenaires de Renault :