Formation Levier Stratégique

AXE 2 LÊELABORATION DE LA STRATEGIE DÊACTION Action publique fondée sur les besoins et moyens de développement du territoire selon : une démarche stratégique la situant dans un contexte et prospective visant à anticiper et à construire le futur; avec un niveau fixant les orientations politiques (axes prioritaires de long terme) et un niveau détaillant le plan d’action (objectifs, modalités, acteurs) donnant une perspective aux pratiques. Concevoir une stratégie territoriale en trois étapes :

24 et 25 Avril 2013 la 13 è m e édition du forum ESI-ENREPRISES sous le thème : « La gestion stratégique de l’information : un vecteur majeur de compétitivité pour l’entreprise ». Ce forum est le fruit de l’engagement du comité organisateur dans un travail collaboratif qui s’inscrit da ns une vision de faire de cet événement un carrefour d’apprentissage et une rencontre entre différents profils de formation académique. Ce forum a pour ambition de créer une plateforme d’échange entre les futurs professionnels

objectifs stratégiques en objectifs individuels rend difficile la mesure de la contribution des employé donc l’appréciation de leur travail (stroke, rémunération, développement de carrière…);  Alors que ce retour d’ascenseur est une attente et est à l’origine de deux (2 risques:  L’amoindrissement des chances d’atteinte d’objectifs;  Le risques de départ des collaborateurs clés AUSSI GERER LA PERFORMANCE DE SES COLLABORATEURS EST D’UNE IMPORTANCE STRATEGIQUE  

........................................... 70 2. S'appuyer sur quatre principes d'action...................................................................... 71 C. Promouvoir l'importance d'une vision stratégique partagée par les collaborateurs ..... 76 1. Se servir de la vision comme un levier de mobilisation ............................................ 77 2. Bâtir une vision stimulante ........................................................................................ 78 D. Assurer une aptitude

coûts nécessaires à l’activité ;– accroître la rotation des actifs en diminuant le besoin en fonds de roulement et le montant des immobilisations nécessaires.Les leviers d’action à disposition des opérationnels sont nombreux (voir ci-dessous).Le retour sur les capitaux employés et le cash-flow disponible regroupent les mêmes notions. Les leviers d’action pour les améliorer sont identiques. Le contrôle de gestion est promoteur de plan de progrès sur toutes les dimensions de ces indicateurs.Marge opérationnelle

nécessite un système informatique performant Nécessite que le porteur en dispose en permanence pour en tirer profit Convient essentiellement aux entreprises dont la fréquence d’achat des produits ou services est potentiellement élevée Nécessite une formation du personnel ainsi que son « adhésion » Une proposition trop vaste ou mal conçue peut avoir l'effet inverse principes Fidéliser le consommateur à l’entreprise et non au produit. Le but principal étant que le consommateur consomme les divers produits

européens, 9.48F dans la zone Objectif II, et 12.72F dans la zone Objectif I. Si le volume d’aides est plus important dans la zone Objectif I que dans le reste de la région, les aides sont également plus productives. Il y a eu donc un meilleur effet de levier des aides dans la zone éligible que dans le reste de la région. Les aides indirectes ont également eu lieu, c’est à dire des aides à l’immobilier d’entreprise, à la construction ou à la requalification de zones d’activités. Le volume de ces aides

: Révolution ou évolution De haut en bas ou de bas en haut Participative ou directive 6. Le cadre général du diagnostic pour une approche « personnalisée » Contexte Choix du design Méthode Point de départ Style Cible Leviers Acteurs Durée Pouvoir Volonté Moyens Compétence Diversité Degré de préservation Ampleur Contexte Pourquoi l’organisation doit changer ? Comment doit-elle changer ? Les caractéristiques du contexte du changement Les choix d’élaboration

l’entreprise et méthodologie employée 17 2. LES LEVIERS IDENTIFIES 21 2.1) DEVELOPPER LE MIEUX-ETRE 25 2.1.1) Une démarche volontaire de l’entreprise 30 2.1.2) Le rôle des managers de proximité 38 2.1.3) Le bien-être des managers 43 2.1.4) Sandoz et le bien-être 45 2.2) DEVELOPPER LES COMPETENCES DE L’ENTREPRISE 49 2.2.1) Sécurisation des parcours professionnels 54 2.2.2) La Formation professionnelle comme levier de développement de la compétitivité 58 2.2.3) La Formation professionnelle chez Sandoz 67 2.3)

le client et qui tient compte de ses besoins et de ses spécificités. * 2. La formation des bénéficiaires selon les besoins spécifiques identifiés. 3. Le suivi métier par la mise en œuvre d’une stratégie d’accompagnement in situ des équipes clients. 1-4 optimisation de processus Mener un projet d’optimisation des processus permet à l’entreprise de répondre à des problématiques d’ordre stratégique. OXIA Consulting vous aide à aligner vos processus sur la stratégie de votre entreprise