France Télécom Diagnostic Organisationnel

p71 Isolement et perte de confiance……………………………………… p72 Les salariés font le grand écart……………………………………… p73 Du diagnostic aux solutions…………………………………………. p74 Former les managers et les salariés…………………………………. p75 Instaurer une prévention primaire…………………………………… p76 C – Synthèse des résumés……………………………………………………… p77 4 – DISCUSSION……………………………………………………………………… p78 A – Le levier organisationnel…………………………………………………… p79 1. Pourquoi les entreprises s’intéressent-elles aux RPS ?………………….. p79 2. Quelle représentation

environnement et capacité = Innover Influencent les décisions opérationnelles Sont influencées par les valeurs et les attentes des acteurs qui sont parties prenantes Qu’est-ce que le management stratégique ? Il inclue 3 principales composantes : Le diagnostic stratégique grâce au quel on détermine la position stratégique de l’organisation. Le choix stratégique qui consistent à formuler les options possibles et à selectionner l’une d’entre elles Le déploiement stratégique qui concerne à la fois la mise

Guider l’entreprise sur la durée, objectifs intermédiaires à plus court terme pour bénéficier de jalons pour vérifier l’état d’avancement des choix stratégiques. Le pilotage stratégique peut aussi amener l’entreprise à faire des réformes organisationnelles fortes avec une nouvelle répartition des tâches, du pouvoir etc. Faut que l’organisation soit compatible avec la stratégie. Pilotage stratégique : management en amont et tout au long du processus. 4)Différents niveaux d’analyse stratégique

stratégie pour mettre en oeuvre la politique → middle staff : décision tactique → opérationnel 1.5 Les décisions stratégique. Les 3 questions clés du dirigeant : d'où venons nous ? • Où sommes nous ? Autrement dit établir un diagnostic de l'entreprise sur sa position actuelle sur son marché • Où voulons nous aller ? Le discours tenu par le dirigeant sur les perspectives d'avenir de l'entreprise déterminée par l'ambition et la volonté des actionnaires, avec la prise en

INTRODUCTION GENERALE L’investissement direct étranger est largement reconnu comme un apport potentiel important à la croissance et au développement. Il peut en effet apporté capital, technologie, savoir-faire organisationnel et accès à de nouveaux marchés. Il est également plus stable et représente un engagement à plus long terme envers le pays hôte que d’autres formes de flux de capitaux. Vecteur important de la mondialisation, l’investissement direct étranger connaît

tout d’abord à Jérôme Lerat-Pytlak qui a su me guider et me conseiller tout le long de l’aventure. Son soutien et son aide nous ont été précieux durant ces deux années à l’IUT. Merci à Sophie Ausilio d’avoir été présente pendant ces deux ans à France Télécom. De nous avoir aidés à intégrer l’entreprise, de nous avoir soutenu dans les moments difficiles et de nous avoir ouvert des portes pour la réalisation de ce mémoire. Merci à Laurent Button d’avoir trouvé le juste milieu entre les exigences en

Gloriave Situation 1 : Repérer et caractériser le problème : L’insuffisance du système de classement et le volume de la documentation ralentissent le travail de recherche et de sélection du processus de recrutement des saisonniers.) Problème organisationnel, limité au service des RH, se manifeste ponctuellement. Qualifier la décision en justifiant la qualification : décision tactique, concerne un service donné et aura des incidences à moyen terme : améliorer le recrutement et le suivit du personnel

METHODOLOGIQUE……………………...16 A. DOMAINES FONCTIONNELS……………………………………………….…17 B. CRITERES CLASSANTS……………………………………………….………..19 C. ECHELLE DE COTATION DES CRITERES CLASSANTS………………………..30 D. DEFINITION DES NIVEAUX DE CLASSIFICATION………………………….....35 V. CADRE ORGANISATIONNEL ET OPERATIONNEL…………..……...60 A. ELABORATION DE RCEAP ………………………………………………….60 B. ELABORATION DE LA NCCE………………………………..…………….…62 VI. GLOSSAIRE DE LA CLASSIFICATION…………………….….……….......67 VII. CONCLUSION………………………………………………………………….71

Zone de chalandise définie par les Répartition géographique des clients Courbes isométriques suivantes : 80% des clients se situent en Ile de France - Zone 1 : 30 clients - Zone 2 : 100 clients - Zone 3 : 35 clients

3. Contrôle et analyse des comptes :   2.4. Déclaration de la taxe régionale  2.5. Préparation de la déclaration de TVA  2.6. Gestion des déclarations fiscales :  2.7. Gestion des décaissements :  2.8. Gestion des encaissements :    Chapitre 6 : Diagnostic stratégique 1. L’analyse : 1.1. L’analyse de l’environnement  1.1.1. Environnement portuaire marocain 1.1.2. Etat des lieux du remorquage : 1.1.3. Environnement réglementaire : 1.1.4. Synthèse : 1.2. L’analyse du positionnement :  1.2.1. Evaluer