Friedberg

changement que dans sa mise en oeuvre, tend à créer un sentiment de frustration et de rejet de l’instrument. Enfin, une culture d’entreprise forte peut constituer un frein aux changements. C. La gestion du changement organisationnel Crozier et Friedberg (1977) considèrent qu’il est essentiel d’identifier les caractéristiques, la nature et les règles des jeux qui structurent les relations entre les acteurs et de remonter aux modes de régulation par lesquels ces jeux s’articulent. L’acteur possède

actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui montrent sa structure, c'est-à-dire la stabilité de ses jeux, et les rapports entre ceux-ci par des mécanismes de régulation qui constituent d'autres jeux » (Crozier, Friedberg, 1977). Mais, dans chaque système, existent des «zones d'incerti­tude » qui permettent à l'acteur d'utiliser celui-ci à son pro­fit : la détention d'une « expertise », la captation et/ou l'accès à l'information, l'utilisation des règles organisationnelles

Direction  Crise d’autonomie • Décentralisation  Crise de contrôle • Coordination  Crise de bureaucratie • Collaboration  Crise de saturation psychologique • Externalisation 2) La gestion du changement organisationnel. Crozier et Friedberg (1977) • L’entreprise est une entité dans laquelle se confrontent des logiques différentes ; • elle doit par conséquent développer des arrangements ou des compromis pour assurer une cohésion dans les comportements, d’autant plus si elle est

Chiffres clés 2008 des industries de la chocolaterie Ressource 2 : La plus grande chocolaterie du monde Ressource 3 : La recette anti-crise du chocolat Ressource 4 : La démarche « compétence » Ressource 5 : Les sources du pouvoir selon Crozier et Friedberg Ressource 6 : Identités et stratégies de développement dans l’artisanat CHO KOLHA Début des années 2000 : la chocolaterie familiale est rajeunie par la nouvelle génération Dans la région, quand vous demandez où acheter un cadeau un

COMMARMOND G. et EXIGA A. – Le management par les objectifs, Dunod, 1998. ▪ CROIZIER M. – Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1964. ▪ CROIZIER M. – Apprendre le management postindustriel, InterEditions, 1989. ▪ CROIZIER M. et FRIEDBERG E. - L’acteur et le système, Seuil, 1977. ▪ DELAVALLE E. – Pour ne plus gérer sans la culture, Revue Française de Gestion, 1996 ▪ DELAVALLE E. – Changement organisationnel et Gestion des Ressources Humaines, Les éditions d’Organisation

projet de prolongement de l’A25 ? Stratégie : c’est ce que fait un acteur pour obtenir la collaboration d’un autre acteur, l’influencer, lui faire faire ce qu’il n’aurait pas fait autrement. (au sens sociologique du terme) * Selon Crozier et Friedberg (1981) deux critères aident à évaluer l’efficacité d’une stratégie : 1. La stratégie doit miser sur le contrôle d’une zone d’incertitude pertinente pour l’autre acteur Le ministre des Transports tente de contrôler l’adhésion incertaine

Cf Crozier et Friedberg (« l’acteur et le système ») Not° de pouvoir = rel° structurante caractérisée par un déséquilibre d’une rel° qui est réciproque et par la possibilité de certains ind ou gp d’ind d’agir sur d’autres. Ds ces rel° de pvor, les ctraintes cohabitent avec une part de liberté qui est à défendre, à gagner, à élargir au moyen de la négo°. Ce processus peut être source de frustration pr les acteurs ms aussi de satisfaction. Ces 2 auteurs (Crozier et Friedberg) ont tenté de cprdr

collaborateurs d’un même niveau hiérarchique. 2 – Les flux informels sont parfois déterminants pour l’analyse des rapports réels de pouvoir entre les acteurs d’une organisation L’importance des flux informels a été mise en évidence par Crozier et Friedberg (L’acteur et le système). En effet, chaque organisation met en place, sous des formes diverses et variées, un pouvoir hiérarchique officiel. Ce pouvoir hiérarchique est schématisé par l’organigramme. Cependant, il est indispensable de remarquer

peut exécuter cette action de multiples manières car il dispose toujours d’une marge de manœuvre. Ainsi, le pouvoir de A sur B est la capacité de A d’obtenir que, dans sa relation avec B, les termes de l’échange lui soient favorables. Crozier et Friedberg distinguent quatre grandes sources de pouvoir dans l’entreprise : – l’expertise technique : connaissances, compétences, savoir-faire et expérience ; – la connaissance et l’utilisation des informations internes et externes ; – la connaissance et

jeu des interactions des individus identiques, interchangeables, voire neutres. Pour conclure, on peut noter de fortes convergences entre l’individualisme méthodologique et un autre paradigme, l’analyse stratégique de Michel Crozier et Ehrard Friedberg. Ces deux paradigmes font une place de choix à l’individu en tant qu’acteur dans l’analyse sociologique. Pour ces deux courants, il n’est pas possible de comprendre les phénomènes sociaux sans retourner au comportement des individus. Ils partagent