Friedberg

OUVERT MANAGEMENT TRADITIONNEL Commander, organiser MANAGEMENT DES RH Motiver MANAGEMENT MODERNE MANAGEMENT PLANIFICATEUR Adapter, planifier, direction par objectif MANAGEMENT PARTICIPATIF Mobiliser, faire participer SERIEYX CROZIER FRIEDBERG TAYLOR FORD FAYOL WEBER 1910-1920 A partir des Années 30 MAYO MASLOW LEWING HERZBERG DRUCKER GELINIER A partir des années 60 Section 2 : la fonction GRH en mutation L'observation des entreprises le montre bien : elles

le second ne perçoit pas le lien de dépendance qui l’unit au premier (il n’a du pouvoir que parce que le second matérialise ce pouvoir). Or, nous ne voulons pas être un moyen au service de buts qui nous sont étrangers (postulat n°4 de Crozier et Friedberg). C’est pourtant le cas lors de nos stages : on ne nous valorise pas, nous ne sommes pas (ou peu) payés, on nous confie des stages « photocopies »… et c’est ce premier rapport à la vie active qui nous conditionne et nous donne ce rapport de méfiance

Par ailleurs, le processus de professionnalisation de certaines structures de type associatif et militant aboutit à des organisations internes qui sont voisines de celles des entreprises de services. En 1977 Michel Crozier et Ehrard Friedberg publient L’acteur et le système, les contraintes de l’action collective. Ils remettent en cause la pertinence des clivages entre analyses des organisations, des marchés et des mouvements sociaux avec pour schématiser d’un côté un caractère

environnement. 1/ Les logiques d’acteurs débordent les contours d’une organisation On ne considère plus l’organisation en termes de forme ou de structure (statique) mais elle est analysée en tant que processus (dynamique). C’est pourquoi Crozier et Friedberg 6 s’intéressent dans leur analyse stratégique plutôt à l’action organisée qu’à l’organisation. Cette action définit un système d’action concret où il y a interaction entre acteurs. Le chercheur, dans ce contexte, doit trouver les stratégies des

eingerichtet Dass in Sachen Neuer Grippe nach anfänglicher Aufregung nun eher Ruhe eingekehrt ist, liegt auch an den relativ wenigen Krankheitsfällen. In Augsburg gab es seit der landesweiten Erfassung im Mai 22 Krankheitsfälle, im Landkreis Aichach-Friedberg 156, im Landkreis Augsburg 39. Die befürchtete große Welle nach dem Urlaubsende blieb aus. „Zwölf der Fälle aus dem Stadtgebiet sind Kinder und Jugendliche bis 19 Jahre, der Rest Erwachsene“, so Dr. Ulrich Storr, Chef des städtischen Gesundheitsamtes

deuxième notion issue du cours est celle de « Ressources », développée au sein d’une autre notion qu’est le « Triangle opérationnel » de l’analyse stratégique. Le « Triangle opérationnel » de l’analyse stratégique est un modèle proposé par Grozier et Friedberg qui présente et explique les trois dimensions sur lesquelles repose l’action, autrement dit, les dimensions nécessaires pour des bonnes prises de décisions et de choix d’actions. Ces trois dimensions sont les « ressources », la « stratégie » et le

d’interactions entre des variables organisationnelles (Miller, 1990, Labourdette, 1992), de systèmes sous ou sur-organisés (Harlé et Jouanneault, 1983), de degré de couplage entre groupes (Weick, 1979) et de cercles vicieux bureaucratiques (Crozier et Friedberg, 1977). Ces analyses ont montré que l’inertie peut avoir un rôle fonctionnel, qu’elle peut dans certains cas être utile et qu’il s’agit le plus souvent d’un problème de changement du changement (changement à boucle double) et non de changement à

Quelle attitude l’entreprise peut-elle adopter face aux demandes émanant de ces différentes parties prenantes ? Telle est la question à laquelle répondent les recherches dans le domaine du management stratégique puisque, comme l’écrivent Crozier et Friedberg (1977), « différents acteurs dans l’environnement pertinent d’une organisation détiennent face à elle des sources d’incertitudes majeures et inéluctables qu’elle doit à tout moment chercher à contrôler et à maîtriser pour assurer son maintien et

pu obtenir de chiffres de la part des cadres responsables des lignes de fabrication et encore moins de la part du contrôle de gestion. L’intégration informationnelle du progiciel modifie le rôle et le pouvoir des acteurs (Mélèse, 1990 ; Crozier, Friedberg, 1977). Partant d’un réseau d’information informel ou plus ou moins formel (Lorino, 1996), les dysfonctionnements liés aux cloisonnements des fonctions étaient peu visibles et se réglaient en partie par des 11 arrangements entre les personnes. Le

connaissance totale du fonctionnement de la zone côtière. Malgré les progrès de la recherche, qui permettront de réduire « quelques incertitudes », il persistera toujours des incertitudes intrinsèques, inhérentes à la complexité irréductible (Crozier et Friedberg, 1977 ; Van den Hove d’Ertsenrÿck, 1999), et à l’indétermination de certains processus naturels ou anthropiques, dont les synergies sont génératrices de complexité. Callon et al. (2001) vont plus loin en disant que « d’une manière paradoxale,