Gestion Du Portefeuille Fournisseurs

9 B. Les fonctions de soutien 10 DEUXIEME PARTIE : les choix stratégiques d’Accor 11 1. Avantage concurrentiel 11 2. Accor suit une politique de recentrage 11 3. Une externalisation des actifs 12 C. Avantages 12 D. Inconvénients 12 4. La gestion d’un portefeuille d’alliances stratégique 13 Conclusion générale 14 Annexes 15 Bibliographie 16 A. Les documents issus du site officiel d’Accor 16 B. Les documents issus de Factiva 16 C. Les documents divers 17 Introduction générale En 1967, Paul Dubrule

est le leader mondial dans l'intergiciel et la deuxième plus grande société de logiciels. C’est également le leader de nombreux segments d’activité, tels que les logiciels de gestion de l’information, le logiciel de messagerie instantanée pour les sociétés… IBM est aussi un important fournisseur de logiciels commandant la gestion d'opérations et un des acteurs principaux dans le segment de marché de services de conseil. Enfin, IBM figure parmi les acteurs proéminents sur le marché du serveur et du

II.3 Vision et Contributions stratégiques de la direction Achats II.4 Vision opérationnelle de court-terme (horizon budgétaire) II.5 Contexte organisationnel et relations avec la DG II.6 Politique Achats et Leviers internes II.7 Politique Fournisseurs et leviers externes II.8 Mesure des Performances : systèmes et pratiques II.9 Management des Ressources humaines Achats II.10 Communication interne et externe des Achats Conclusion générale Bibliographie Annexe Questionnaire A la demande

L’optimisation de la gestion de trésorerie - La stratégie d’utilisation des crédits - Stratégie de placement des surplus. Optimiser les placements et les crédits de trésorerie - choisir la meilleure formule de placement - mesurer les performances réelles d’un placement - choisir le meilleur crédit de trésorerie - mesurer le coût réelle d’un crédit - les financements de l’activité import export Durée Dates Prix Lieu Logique de la gestion de trésorerie Le grand avantage de la gestion de trésorerie

la réalisation du présent rapport. C’est avec un grand plaisir que je me permets d’exprimer ma vive et respectueuse reconnaissance à Mme. Khadîdja ANGADE, enseignante chercheur à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion d’Agadir, qui m’a encadrée et orientée avec ses pertinentes remarques. Ces dernières m’ont été très utiles lors de l’élaboration de cette mémoire. Mes vifs remerciements s’adressent également à Mr BENAAZOUZ, directeur de la régie Autonome

mais au cours du temps. On pourrait donc parler d’un processus de valorisation dans le temps, d’une évolution du domaine, de sa dynamique. La diversification pousse l’entreprise à investir dans des activités et/ou des marchés hétérogènes, son portefeuille d’activités s’enrichit de nouveaux DAS. Dans une première partie nous présenterons la stratégie de diversification grâce à une définition et les motivations qui mènent l’entreprise à adopter une telle stratégie. Dans une deuxième partie nous observerons

d’analyse stratégique Ce dossier présente, en particulier sur un plan méthodologique, des approches et modèles stratégiques traditionnelles qui peuvent être exploités pour enrichir un diagnostic ou une analyse marketing . Ces approches en terme de portefeuille stratégique sont en constante évolution et enrichies en intégrant en particulier d’autres facteurs, tels que par exemple la technologie, l’approche par les compétences… La rubrique Management (dossier n° 20) décrit de manière plus approfondie

Gestion de portefeuille projets (PPM) est un terme utilisé par les gestionnaires de projet et gestion de projet (PM) des organisations, (ou PMO ), pour décrire des méthodes d'analyse et collectivement la gestion d'un groupe de projets en cours ou proposées sur la base de nombreuses caractéristiques clés. The fundamental objective of PPM is to determine the optimal mix and sequencing of proposed projects to best achieve the organization's overall goals - typically expressed in terms of hard economic

développement et de suivi d’une stratégie ayant pour but d’adapter les actions de l’entreprise aux évolutions de l’environnement Étapes de la planification : Définition de la mission de l’entreprise – Mise en place des objectifs – Conception d’un portefeuille d’activités cohérent – Coordination des activités des différentes fonctions de l’entreprise –  1.1 définir une mission orientée vers le marché  Mission de l’entreprise = son but, ce qu’elle veut accomplir dans son environnement –

Stratégie d’entreprise Introduction : Qu’est ce que la stratégie ? 1. L’entreprise : un centre décisionnel : L’entrepreneur a un pouvoir de direction et de gestion des ressources afin d’atteindre un objectif de création de valeur. Il organise le processus productif selon la stratégie qui lui semble la plus satisfaisante pour répondre à cet objectif compte tenu des contraintes de son environnement et des moyens dont il dispose. 2. La stratégie : Définition : La stratégie est un guide pour