Gestion Du Portefeuille Fournisseurs

des rôles d'analyse et d'action du marketing achat, la modélisation proposée par l'auteur devrait contribuer à favoriser une meilleure utilisation d'un concept encore peu répandu dans les entreprises françaises. * CERAG Docteur en Sciences de Gestion - A.T.E.R. à l'ESA, UPMF, Membre du -3Le marketing achat : vingt-cinq ans d'histoire ************************* Aujourd'hui, la conjonction des termes marketing et achat n'étonne plus. En effet, les points communs entre les deux fonctions ont largement

principal : 3 parties divisées en 15 chapitres. ⎣ Idées principales La fonction achats est en émergence. Elle est passée d’une approche administrative (passation de commandes) à une approche administrative et négociatrice (mise en compétition des fournisseurs), pour aujourd’hui intégrer une approche technique mettant l’accent sur la nécessité d’un marketing achats dans lequel de coût global l’emporte sur le prix. La première partie présente l’ensemble de la démarche marketing achats. Le processus

finance d’entreprise relève donc à la fois d'une vision externe à la firme (celles des prêteurs, des investisseurs ou des intermédiaires comme les banques d’investissement ) et d'une vision interne à la firme (celle des dirigeants dont les décisions de gestion interne conditionnent sa valeur financière ). Les principales problématiques traitées dans le cadre de la finance d’entreprise sont 2: la décision d'investissement, et particulièrement la façon d'évaluer la pertinence et le rendement prévisibles

Les Trente Glorieuses, croissance économique, pas de chômage, plein emploi, pleine consommation. 1970 : Temps de crise, crise du pétrole. La fonction achat devient plus négociatrice, réfléchir pour acheter mieux, développer des relations avec les fournisseurs. 2000 : Bulle internet, crise mondiale. Entreprises qui sont des centres de profits, ou des centres de coûts. Si centre de coûts, comment diminuer l’impact sur l’entreprise. Il faut alors réduire les prix de revient. La fonction achat est alors

industrielle. Sélection des fournisseurs et des produits * Recenser l'ensemble des fournisseurs, présents sur le marché, susceptibles de répondre aux besoins achats de l'entreprise pour la famille de produits gérés. * Évaluer ces fournisseurs en fonction des objectifs de qualité, de coûts et de volumes définis avec la direction achats, à travers des appels d'offre et/ou des rendez-vous commerciaux. * Effectuer des comparaisons précises des fournisseurs (benchmarking) en fonction de

selon deux axes principaux d'effort : Axe d'amélioration de la Diffusion Numérique Améliorer la «Diffusion numérique»,( en abrégé DN) consiste pour la Force de vente à enrichir quantitativement ce que l'on appelle la «Base clientèle » ou le «portefeuille des clients» de l'entreprise, en recrutant de nouveaux clients et en prévenant/empêchant la perte des clients acquis. L'idée étant motivée par : le constat simple qu'un nombre plus élevé de clients entraine normalement un chiffre d'affaires

Votre entreprise a une activité De Service ? Industrielle ? Q 101 Combien de réclamations clients avez-vous reçu dans les 12 derniers mois ? Plus de 20 Entre 10 et 20 Moins de 10 Vous ne savez pas Q 102 Combien de clients comptez-vous dans votre portefeuille ? Rempli par : Q 103 Combien en avez-vous perdu dans les 12 derniers mois ? Pour quelle raison ? Le prix Les délais La qualité Autre raison (précisez) : Q 104 Quelle est la dernière action que vous avez menée en direction de vos clients

|ou d’anticiper les conflits individuels ou collectifs | | | |- La gestion des conflits individuels est adaptée à la nature des | | | |différends. Leur résolution est en conformité

carbonate de soude (pour faire du verre), puis plastique, puis réservoirs d’essence ⇒ développement de la filière jusqu’au secteur pharmaceutique. Par la suite, autonomie de l’entreprise pharmaceutique pour permettre des stratégies d’alliance et la gestion autonome des risques financiers. • elles sont déduites de l’environnement concurrentiel et construites à partir des ressources et compétences : o stratégie déduite (fit) : adaptation au marché ⇒ nécessité de définir correctement le positionnement

production informatique et sur les projets ITIL. Ses différentes missions lui ont permis de coordonner des projets intervenant dans les différents domaines d’une production informatique (exploitation, interface entre les études et la production, gestion financière, capacité, etc.) et de travailler sur des projets de mise en œuvre de processus ITIL (évaluation de l’existant, modélisation de processus, choix et définition des indicateurs de performance et élaboration de tableaux de bord). A propos