Grh Japon Suède Canada Allemagne

Le modèle japonais de GRH.............................................................. 16 1.3.1 Politique de recrutement ..................................................... 16 1.3.2 Promotion et rémunération ................................................. 17 1.3.3 Management de l'emploi et formation ................................. 18 1.3.4 Participation aux décisions.................................................. 20 2. Enquête sur les entreprises japonaises au Canada.....................

Le modèle japonais de GRH.............................................................. 16 1.3.1 Politique de recrutement ..................................................... 16 1.3.2 Promotion et rémunération ................................................. 17 1.3.3 Management de l'emploi et formation ................................. 18 1.3.4 Participation aux décisions.................................................. 20 2. Enquête sur les entreprises japonaises au Canada.....................

limite à l'usine ou à l'établissement même, la “machine” japonaise comprend un réseau serré de sous-traitance.9 Le juste-à-temps permet bien sûr d'économiser sur les coûts d'inventaire et d'entreposage des pièces, ce qui n'est pas négligeable au Japon, et surtout à Tokyo. Toutefois, la clé essentielle de ce système réside dans un concept différent de la qualité et dans une organisation du travail qui la soutient. Toujours selon les auteurs du MIT, mais aussi selon Coriat notamment, c'est l'organisation

des marchés France/Japon Catholicisme/Confucianisme État centralisé Des entreprises privées pour les services publiques De (grandes) entreprises privées paternalistes entretenant de fortes relations avec le pouvoir politique (+ des entreprises publiques) 1. Management Interculturel : Théories 1.4. Organisation et formation de la culture d'entreprise  La culture régionale ● ● ● Région : partie d'une nation ● France, Espagne : Région ● Allemagne : Länder ● Angleterre :

pays * Attirer les Investissements Directs à l’étranger (IDE) par un avantage concurrentiel : * Coûts de main d’œuvre faible (Inde) * Main d’œuvre qualifiée ( France) * Situation géographique favorable, carrefour (Allemagne) * Avancées technologiques ( Japon) * Marché en pleine expansion (Chine) * Conserver son avantage concurrentiel ou en créer un : Politique fiscale avantageuse Exonération de taxe pour les entreprises - Enjeux pour la main d’œuvre * Ceux qui

réalité de la croissance par l’immatériel et notamment par le capital humain, est palpable : - les investissements immatériels atteignent déjà des niveaux significatifs aux Etats-Unis et au Japon (11% PIB), au Canada, Royaume-Uni, et en Suède (entre 9 et 10% PIB), en Belgique, aux Pays-Bas, en Finlande, France, Allemagne, Slovénie et Hongrie (entre 7 et 8% PIB). Les investissements immatériels dépasseraient désormais les investissements matériels dans certains pays dont les Etats-Unis et la Royaume-Uni

humaines mobilise désormais de nombreux acteurs, qu’ils soient internes ou externes à l’organisation. Leurs enjeux et leurs intérêts sont le plus souvent divergents. Les pratiques de GRH sont donc inévitablement, à des degrés divers, influencées par des jeux politiques et des logiques souvent contradictoires. Les pratiques de GRH doivent donc être en permanence replacées dans ce cadre et c’est ce que nous nous emploierons à faire dans les pages qui suivent. Deux conséquences à un tel parti pris. La première

Nelly POYET Décembre 2000 Master GRH ESG L’INFLUENCE AMERICAINE SUR LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EN FRANCE Maître de mémoire : Diane AUPIAIS INTRODUCTION PREMIERE PARTIE : LES PRINCIPES ET LA STRATEGIE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES CHAPITRE 1 : LA PROGRESSION DE LA GRH VERS UNE VERITABLE STRATEGIE Section 1 : Les Ressources Humaines : une opportunité dans l’élaboration de la stratégie de l’entreprise. Section 2 : L’implication de la gestion des Ressources humaines

Plein Emploi, Stabilité des Prix, équilibre extérieur. Les gouvernements vont être amenés à privilégiés certains des 4 éléments du carré magique. Par ex : pendant les 30 glorieuses on a privilégié la croissance et on a mis de côté l’inflation ; en Suède privilégie le plein emploi ; l’Allemagne privilégie l’inflation. Donc il peut y avoir des conflits d’objectifs. Par ailleurs, on est en mondialisation, donc il est impératif d’être compétitif donc on ne peut pas se permettre de faire une politique

mondialisation. Le management et la gestion interculturelle ont été traités dans un premier chapitre, le cas des entreprises conjointes installées en Tunisie a été évoqué. Le second chapitre concerne les mutations du travail, les nouvelles politiques de la GRH, la compétence et l’organisation qualifiante. Nous espérons ainsi avoir réussi à cadrer les problèmes et à circonscrire les difficultés. Nous avons essayé, autant qu’il nous a été possible, de clarifier ce thème pour répondre, tant que faire se peut