Grille Leadership Blake

Avant on parlait de « groupe », aujourd’hui on parle d’ « équipe ». + La façon d’analyser les choses est affectée par le contexte. 1.3 M ANAGEMENT HUMAIN : DE QUOI PARLE - T - ON ? P EO P L E M A N A G E M EN T Encadrement et leadership - Organisation et coordination du travail, Supervision et développement des individus, Animation et conduite des équipes, - … G E ST I O N D ES R ES SO U R C ES H U MAI N E S Recrutement et sélection, Allocation et planification, Classification

d affrontement et de conflits Management 54 1.5 Influence et leadership Dans l'approche classique du pouvoir, la relation entre le «chef» et le «subordonné» reste très linéaire. Le subordonné notamment a un rôle relativement passif : è accepte ou pas les ordres. 55 1.5 Influence et leadership À la suite de l'école des RH, l'analyse du pouvoir intègre è les relations sont croisées. è < influence > 56 1.5 Influence et leadership L'influence : capacité qu'un individu a de modifier les attitudes

théories déterministes. LEWIN, 1890-1947. Il s’intéresse au leadership, à la dynamique de groupe, à la théorie du champ qui vise à expliquer les comportements humains. 1. Style de leadership. Lewin détermine 3 styles de leadership : • Le leadership autoritaire : Il décide seul, mais ne participe pas lui-même à l’action. Deux réactions possibles : apathie ou agressivité ; • Le leadership démocratique : s’appuie sur des méthodes semi-directives pour encourager

: le besoin de direction, caractéristique des organisations entrepreneuriales. Dans un contexte de turbulences, la nécessité de la formulation d’une vision stratégique propice à l’adhésion de tous au projet de l’entreprise renforce le besoin de leadership; l’efficience, caractéristique des bureaucraties fonctionnelles mécanistes. Sur des marchés de masse et grandissants, les organisations ont tendance à accroître la formalisation et la standardisation des règles pour rationaliser le travail et assurer

Le modèle participatif Il s’interroge sur les sources de la motivation individuelle McGregor (1960) et Likert (1967) Modèle de gestion orienté vers la participation Trois courants théoriques qui constituent les fondements : groupe de leadership, l’être humain auto actualisé, conflits entre personnes et organisation. Lewin (1947) : l’influence du groupe sur les attitudes des membres «La discussion et la décision du groupe sont efficaces non seulement pour modifier les attitudes mais

indicateurs de performance • forme les équipes o Manager (Mintzberg) = autorité, figure de proue, leader, agent de liaison, informateur, observateur actif, diffuseur, porte-parole, décideur, entrepreuneur, régulateur, répartiteur, négociateur o Grille de Blake et Mouton : comparaison entre le degré d’intérêt porté aux problème humains et celui porté aux impératifs de production • Tâches de production : souci des activités, des décisions, des structures, des procédures et des méthodes • Les Hommes

une réelle place au salarié dans la gestion de l'entreprise, bon nombre d'entreprises en reste à un type taylorien de direction et assignent les salariés aux simples rôles d'exécutants. 2.2 Approche théorique du style de direction Le type de leadership est un facteur important pour le succès ou l’échec d’une organisation. Différentes études et travaux ont cherché à réaliser des typologies des leaders. 2.2.1 Les styles de direction selon Rensis Likert Likert en approfondissant les travaux sur les

Les directeurs de PME ont du mal à vendre leurs produits. Ils font appel à des structures spécialisées afin de recruter des commerciaux et de rechercher un partenariat (portage) ; - la façon dont elle conçoit le commandement : le style de leadership : c’est l’influence qu’exerce une personne sur un groupe. Ce style d’animation des hommes va dépendre de la personnalité des gens. Il va déterminer le degré de centralisation, la capacité de la direction de l’entreprise à mobiliser le personnel

place un processus décisionnels participatifs 2. Déléguer, confier directement certaines décisions ou fonctions 3. Restructurer le travail afin de laisser la liberté aux employés de l’effectuer comme ils l’entendent. Chapitre 11 : le leadership Managers ou leaders ? Les managers sont nommés à un poste de responsabilité ; ils disposent d’un pouvoir légitime et leur capacité d’influence se fonde sur l’autorité formelle inhérente à leur position. Les leaders peuvent aussi bien être

sociologiques de l’organisation. a) Les approches mécanistes et psychosociologiques des organisations  Parmi ces approches figurent l’approche classique des organisations, le mouvement des relations humaines et l’analyse du commandement et du leadership dans l’organisation. i) L’école classique : une vision mécaniste et scientifique de l’organisation du travail Les premières grandes réflexions concernant les organisations se développent au début du xxe siècle avec l’accélération de l’industrialisation