Groupe Accor Et Politique Qualité

La discrimination au recrutement : Existe-t-il un écart entre les politiques commerciales et les pratiques établies ? Adrien Gautreau Dirigé par Monsieur CAMPS Xavier Majeure Marketing Année 2011/2012 Remerciements En guise de préambule à ce mémoire de recherche je tiens sincèrement à remercier, dans un premier temps, l’ensemble des personnes travaillant chez Lincoln Associates pour leurs grandes accessibilités tout au

segmentation 2- la démarche de segmentation 3- les critères de la segmentation 4- les conditions d’efficacité d’une segmentation III. le marketing mix en hôtellerie 1- la politique du produit 2- la politique du prix 3- la politique de distribution 4- la politique de communication Chapitre 3- Etude de cas (Sofitel) Conclusion Bibliographie [pic] Les dirigeants hôteliers font face à un environnement marketing de plus en plus complexe

académiques H.DUCLOS ; D.DUCRET 2 ANNEXE 1 LA CHAINE B&B REINVENTE L’HOTELLERIE ECONOMIQUE Télés à écran plats, connexions Wi-Fi… En relookant ses chambres, la société bretonne veut donner un coup de neuf aux une-étoile et bousculer le leader, Accor. Pour concevoir sa future chambre, la chaîne hôtelière B&B a fait appel à ses employés. Qui s’en sont donné à cœur joie : en moins de trois mois, ils ont fait changer la peinture, installé des écrans plats, imposé un miroir en pied, exigé une tête

Juillet 2009 INTRODUCTION PARTIE I : PRESENTATION DU SECTEUR AERIEN: PARTIE II : PRESENTATION GENERALE DE LA ROYAL AIR MAROC « RAM » : I) PRESENTATION D’UN LEADER : Dates marquantes Organigramme Chiffres Clés I) II) FILIALES, RESEAU ET FLOTTE DU GROUPE : PARTENAIRES AERIENS DE LA ROYAL AIR MAROC PRESENTA TATION PARTIE III : PRESENTATION ET DESCRIPTIF Du PROGRAMME SAFAR FLYER : PARTIE IV : PRESENTATION DU PROGICIEL DE REGULARISATION DES RECLAMATIONS CLIENTS CONCLUSION 4 Rapport de

période à laquelle le Club Med a connu une forte crise de récession, le groupe s’est investi dans une véritable politique de changement pour améliorer ses parts de marché auprès de la clientèle. Il s’est donc engagé dans un nouveau positionnement pour cibler une clientèle plus exigeante à la recherche de vacances d’exception. Ainsi, ce groupe s’est spécialisé dans l’hôtellerie de luxe (4 et 5 tridents) grâce à des partenariats avec Accor et des clubs de vacances convivial et haut de gamme. La nouvelle stratégie

867 ($m) Source: Aaker (1991) Qualité perçue Associations à la marque Notoriété de la marque Fidélité à la marque Capital Marque Autres atouts de la marque Confère de la valeur au client en favorisant: - l ’interprétation et l ’assimilation de l ’information - la confiance dans la décision d ’achat - la satisfaction dans l ’utilisation Confère de la valeur à l ’entreprise en renforçant: - L ’efficience et l ’efficacité des politiques marketing - la fidélité à la marque -

une campagne pour redorer son  « M » basée sur une politique de développement durable -Les restaurants de la marque se vente maintenant d'être passer au « vert » en montrant toute les nouvelles résolution qu'ils ont pris pour lutter contre le réchauffement climatique: Récupération des eaux de pluie, utiliser de l'énergie d'origine renouvelable, collecte puis traite de leurs huiles de friture, camions moins polluants... -Cette nouvelle politique explique donc le nouveau logo de la marque. -D'autres

SYNTHESE GLOBALE ET INTERVENTIONS 29 décembre 2014 L’industrie du tourisme est en pleine réelle révolution. Patrimoine public ou secteur privé, acteur historique ou plus récent, secteur traditionnel ou innovant, groupe hôtelier ou multinationale Internet, tous voient leurs produits et métiers évoluer inexorablement en fonction des tendances nouvelles de consommation et les enjeux économiques et technologiques d’un marché aussi vaste que le monde. Pour survivre et se maintenir face à une concurrence

dimensions sociales et économiques (lutte contre la pauvreté, modification des modes de consommation, santé, démographie…), la conservation et la gestion des ressources naturelles (atmosphère, forêts, écosystèmes fragiles…), les rôles des différents groupes ou acteurs (femmes, enfants, communautés régionales, populations autochtones…) et des moyens d’exécution (ressources et mécanismes financiers, moyens technologiques et scientifiques, promotion de l’éducation…) (Seguin G. & Rouzet E., 2010). A la suite

Dans une entreprise, il y a des groupes homogènes qui ont, à leur tour, leur propre culture; on parle alors d’une sous-cultture d’entreprise selon des caractéristiques d’âge, de religion, de métier, de position hiérarchique, d’implantation géographique, etc. En fait la culture d’entreprise comprend les facteurs culturels externes spécifiques aux cultures nationales, et aussi les facteurs culturels internes, les différentes sous-cultures des groupes professionnels de l’intérieur de l’entreprise