H M Zara Merchandising

parallèlement à une baisse des dépenses, généralisation du « pilotage stratégique » des politiques publiques, etc. Une Direction générale de la modernisation de l’État (DGME) a été créée en 2005. © Groupe Eyrolles 1. J. Bordoff, J. Furman et L. H. Summers, « Achieving Progressive Tax Reform in an Increasingly Global Economy, The Hamilton Project », Strategy Paper, juin 2007, www.brookings.edu/Economy.aspx. 35 Partie 1 Les évolutions du monde et de l’économie Dossier 5 Vers un retour

qualité des services parallèlement à une baisse des dépenses, généralisation du « pilotage stratégique » des politiques publiques, etc. Une Direction générale de la modernisation de l’État (DGME) a été créée en 2005. 1. J. Bordoff, J. Furman et L. H. Summers, « Achieving Progressive Tax Reform in an Increasingly Global Economy, The Hamilton Project », Strategy Paper, juin 2007, www.brookings.edu/Economy.aspx. 35 Partie 1 Dossier 5 Les évolutions du monde et de l’économie Vers un retour

sur un marché français extrêmement atomisé, un jeu de prises de parts de marché par les enseignes (Camaïeu, Etam, Cache-Cache, Zara, H&M…..) Camaïeu rencontre un certain nombre d’acteurs concurrents parmi les principales chaînes de prêt-à-porter féminin que sont les enseignes 1.2.3 (groupe Etam), Etam, Pimkie, Jennyfer, Jacqueline Riu, Promod, Naf Naf, Zara, Caroll et H&M. Camaïeu se différencie notamment par son positionnement (femmes de 20 à 40 ans, bas prix) et par le nombre particulièrement important

génération Y…………………………………………………....p.54 4) Luxe et digital……………………………………………………..........p.55 Section 2 : le Kelly d’Hermès : du mythe à la stratégie ………………………………...p.59 A) La légende autour du Kelly de Hermès………………………….………….p.59 4 B) C) D) E) F) G) H) I) J) 1) L’histoire du Kelly : d’accessoire équestre à sac à main intemporel…...p.59 2) Un sac qui porte le nom d’une icône……………………………………p.61 3) Les caractéristiques de ce modèle : une excellence très recherchée…....p.62 Un produit parfait…………………………………………………

rapport à un ensemble de marques. Sans elles, il perd sa raison d’être ou sa différenciation. Qui plus est, une enseigne de distribution, telle Aldi, qui ne vend que du « sans-marque » ou des marques totalement inconnues ou volatiles, à l’exemple de Zara, affuble implicitement tous les produits de sa marque-enseigne. L’univers des marques est caractérisé à travers les notions d’échange commercial, de garantie implicite offerte aux consommateurs et de communication sociale. Ces débats plus généralement

rapport à un ensemble de marques. Sans elles, il perd sa raison d’être ou sa différenciation. Qui plus est, une enseigne de distribution, telle Aldi, qui ne vend que du « sans-marque » ou des marques totalement inconnues ou volatiles, à l’exemple de Zara, affuble implicitement tous les produits de sa marque-enseigne. L’univers des marques est caractérisé à travers les notions d’échange commercial, de garantie implicite offerte aux consommateurs et de communication sociale. Ces débats plus généralement

HERVOUET, Mener des hommes pour la première fois, Éditions d’Organisation, 2005. Edwin HOLLANDER, Leadership Dynamics, The Free Press, NYC, 1978. Henri-Pierre MADERS, Manager une équipe projet, Éditions d’organisation, 2002. Michel PETIT, A. KLESTA, H. ORMANDO, Management d’équipe, concepts et pratiques, éd. Dunod, 1999. Bernard RADON, Guide du leadership, Dunod, 2007. Stephen ROBBINS, David DE CENZO, Philippe GABILLIET, Management. L’essentiel des concepts et des pratiques, éd. Village Mondial

HERVOUET, Mener des hommes pour la première fois, Éditions d’Organisation, 2005. Edwin HOLLANDER, Leadership Dynamics, The Free Press, NYC, 1978. Henri-Pierre MADERS, Manager une équipe projet, Éditions d’organisation, 2002. Michel PETIT, A. KLESTA, H. ORMANDO, Management d’équipe, concepts et pratiques, éd. Dunod, 1999. Bernard RADON, Guide du leadership, Dunod, 2007. Stephen ROBBINS, David DE CENZO, Philippe GABILLIET, Management. L’essentiel des concepts et des pratiques, éd. Village Mondial, 2008

? A priori oui … D.Delaigue 148 CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques CA RO Équilibre structurel du portefeuille d’activités 2007 2007 : Bilan Cash/CE - RO/CE CF/CE 30% G GLOBAL 20% A Exemple -40% -30% -20% F 10% D 0% -10% 0% -10% H I 10% 20% RO/CE -20% -30% B  -40% D.Delaigue 149 CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques E-MBA CELSA PARIS SORBONNE 2011-2012 VII. L’évaluation des stratégies Les stratégies concurrentielles et leur évaluation (1) • L'intensité des 5 forces

texte exact dès demain. Alfred Duler demande si on pourra la retoucher en post-prod pour éclaircir sa couleur de peau. - Bien sûr, aucun problème. Elle sera totalement B.B.R. (Bleu-Blanc-Rouge). Sa chef de pub, un gros tas boudiné dans un tailleur Zara, n'ouvrira la bouche qu'une seule fois aujourd'hui pour dire ceci : - Ce qu'il faut, c'est susciter l'envie. Impressionnant, tous ces gens que personne ne baise et qui, néanmoins, travaillent toute la journée pour provoquer le désir de millions de