Historique Du Benchmarking

l’animation des tableaux de bord» . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 2.5 Analyse comparative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Fiche 21 «L’analyse comparative (benchmarking) » . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 3e section La mise en place du contrôle de gestion 207 Fiche 22 «L’organisation de la fonction “ contrôle de gestion ” » . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Fiche 23 « La mise

économique et benchmarking Le benchmarking est une méthode d’étalonnage concurrentiel. Elle consiste à déterminer comment et pourquoi certaines entreprises réussissent mieux que d’autres. Différents types de benchmarking: Le benchmarking interne (entre divisions de l’entreprise) Le benchmarking auprès des concurrents directs (veille sur leurs avantages comparatifs) Le benchmarking orienté vers une fonction (les meilleurs dans une fonction; ex: logistique) Le benchmarking horizontal (meilleurs

MARKETING Charles PHILIBERT - EID - Marketing - 2010 Sommaire 2 2 3-4 5 6 7 7 8 8 8 9 10 11 12-14 14-15 16-17 Choix du sujet Problématique Présentation de l’entreprise Benchmarking Historique Présentation du marché actuel de la confiserie Produit Réseaux de distribution Promotion Prix Les marques de distributeur (MDD) Les PME HARIBO LAMY LUTTI KJS Situation concurrentielle de LA PIE qui CHANTE Etudes consommateurs Concurrence Proposition de plans d’actions commerciales 1

Centrale Lille Chapitre 2  Le projet dans l’entreprise  Typologie des projets  Profils de projets   Projets et Opérations PROJET OPERATIONS Milieu Inconnu, Innovant, organisation temporaire Milieu Répétitif, organisation stable Processus historique Décisions irréversibles Processus récurrent Décisions réversibles Incertitude forte Incertitude faible variables exogènes, degrés de liberté variables endogènes, actions encadrées Cash-flow négatif Cash-flow positif Il faut investir avant

2  Le projet dans l’entreprise  Typologie des projets  Profils de projets   Projets et Opérations PROJET OPERATIONS Milieu Inconnu, Innovant, organisation temporaire Milieu Répétitif, organisation stable Processus historique Décisions irréversibles Processus récurrent Décisions réversibles Incertitude forte Incertitude faible variables exogènes, degrés de liberté variables endogènes, actions encadrées Cash-flow négatif Cash-flow positif Il

tableau de bord doit être ouvert sur la concurrence. La solution consiste à repérer le meilleur compétiteur dans le métier (ou la fonction concernée) et à prendre ses performances comme références pour guider les actions du centre (technique de Benchmarking). 6 – Les indicateurs du tableau de bord doivent être choisis par la voie de la concertation et de la négociation. En effet, il faut que les responsables de centres s’approprient les indicateurs, si l’on veut qu’ils en fassent leurs outils

Remerciements ………………………………………………………………... 6 Introduction …………………………………………………………………… 7 Chapitre I : présentation générale de la Caisse Nationale de Sécurité Sociale ………………………………………………... 8 I. La Caisse Nationale de Sécurité Sociale ………………………… 9 1) Historique et définition ……………………………………………………... 9 2) Affiliation et cotisation ……………………………………………………... 10 3) Les prestations fournies……………………………………………………… 11 a) Les prestations courte rmistes et long-te rmistes ……………………….. 11 b) Les allocations familiales

économique et benchmarking Le benchmarking est une méthode d’étalonnage concurrentiel. Elle consiste à déterminer comment et pourquoi certaines entreprises réussissent mieux que d’autres. Différents types de benchmarking: Le benchmarking interne (entre divisions de l’entreprise) Le benchmarking auprès des concurrents directs (veille sur leurs avantages comparatifs) Le benchmarking orienté vers une fonction (les meilleurs dans une fonction; ex: logistique) Le benchmarking horizontal (meilleurs

ÉTABLISSEMENTS, 2006 Fiche n°2 - Contexte LES OBLIGATIONS RÉGLEMENTAIRES DES EPSCP EN MATIÈRE DE CALCUL DES COÛTS LE CONTEXTE RÉGLEMENTAIRE SPÉCIFIQUE DES EPSCP : LE CARACTÈRE OBLIGATOIRE DE LA COMPTABILITÉ ANALYTIQUE Sans vouloir effectuer un historique des dispositions relatives à la mise en œuvre d’une comptabilité analytique, il est cependant utile de rappeler le contenu de certains des textes majeurs en la matière pour les EPSCP. Le décret n°62-1587 du 29 décembre 1962 portant règlement général

pilotage stratégique Pratiques de management liées au processus stratégique Pratiques de transformation organisationnelle • Tableaux de bords de direction générale (DG) • Business plan • Cartographie des risques • Veille stratégique • Benchmarking • Balanced scorecard • Analyse des parties prenantes • Scenarii and contingency planning • Projets stratégiques d’entreprise • Référentiels de management • Séminaires de management participatifs • Knowledge management • Externalisation •