Hofstede Suède

Le management entre tradition et renouvellement 4éme édition Omar Aktfouf - Gaëtan Morin Deuxième partie ; Étude de quelques modèles globalement performants : Japon, Corée du sud, Allemagne, suède Section 1 : le japon et la Corée du sud – le japon 55 pages Chapitre 8 * La région du sud est asiatiques a connu des contrecoups les 10dernieres années (1998) sous forme de turbulences monétaires et financières dues à des causes exogènes (Attaques spéculatives extérieures) qui ne remettent

9 Les enjeux du management interculturel dans les projets de coopération au développement. Une question sous-estimée ? Les études de cas de « cultures et mondialisation », par exemple, qui portent sur des coopérations industrielles entre Suède et France sur les façons de décider et piloter un projet commun, Suisse et France sur la conception de la qualité, Slovénie et France sur l’invention de nouveaux modes de gestion dans un contexte où les Français, ayant racheté l’usine, ont « un double

permettant de resserrer le questionnement général de notre mémoire à une question de recherche précise............. 28 1.4. L’application d’un cadre de contingence à notre question de recherche : la typologie des formes de contrôle organisationnel par Hofstede (1981)......................... 30 1.5. 36 Les limites de l’approche contingente appliquée à notre question de recherche Partie 2. Les valeurs mutualistes comme éléments incrustés dans les modes de suivi et de contrôle de la performance des organisations

prit le caractère d’un véritable plébiscite. Sitôt investi du pouvoir, il allégea les impôts, frappa une monnaie saine et reconstitua une nouvelle armée avec les débris des tributs Guich. [...] il signa des traités de commerce avec le Danemark, la Suède, l’Angleterre et les États-Unis, qui venaient de proclamer leur indépendance11. 8. En arabe Al Mouahhid (Al Mouahhiddoun au pluriel). La traduction littérale du terme veut dire les « unificateurs ». Le mot désigne cependant les « monothéistes » sermonnant

Souvent considérés comme décalés en termes d’horaires, le déjeuner se prend vers 14 heures et le dîner pas avant 22 heures. En Autriche, les gâteaux, les fromages et la charcuterie constituent la base de l’alimentation, notamment le soir, alors qu’en Suède, c’est au petit-déjeuner que l’on consomme de la charcuterie avec toutes sortes de pains, afin de garder la forme pendant les hivers interminables. En Angleterre, les céréales, les saucisses grillées et les œufs sont au rendez-vous le matin, et les

communication, avant de voir quelques clefs permettant de communiquer efficacement. APPREHENDER UNE CULTURE « La culture est la programmation collective de l ’esprit qui distingue les membres d ’un groupe ou d ’une société de ceux d ’un autre groupe » Hofstede. Communiquer et manager les individus 13 Tous droits de reproduction réservés -  Laurent Larose 2006 Une certaine capacité d'empathie est nécessaire pour communiquer efficacement, c'est à dire , dans le cadre managérial qui nous occupe, obtenir

Organizational Behavior Effectiveness) Effectuer par 170 chercheurs sur 7ans, et à collecter des données auprès de 18 000 dirigeants dans 62 pays. Plusieurs facteurs sont ressortis : • Audacité et confiance en soi : o Faible : en suède, nouvelle Zélande, suisse o Forte : Grèce, Autriche, Allemagne • Orientation de la performance : un dirigeant d’une entreprise cherche en particulier la performance de l’entreprise. o Faible : Russie, argentine, Grèce

il y a des citoyens heureux et des citoyens malheureux. Bien que la distribution varie, la fourchette complète entre les très satisfaits et les très insatisfaits se retrouve partout. Le tableau 1 démontre que, même dans les pays riches, comme la Suède et les États-Unis, 1 % de la population se retrouve dans la catégorie la plus négative. Dans le cas le plus désespéré (la Russie), il y a quand même 6 % des gens qui sont dans la catégorie de bonheur maximum. Ruut Veenhoven 11 Progres

anthropologue hollandais, Geert Hofstede , avait, il y a quelques années, tenté d'appréhender les différences culturelles dues au pays d'origine à l'intérieur d'une population internationale de cadres d'IBM dans cinquante pays, cadres ayant beaucoup de caractères communs : fonctions, rémunérations, culture technique et d'entreprise, etc. Cette étude avait fait apparaître des différences de comportement de quatre natures dont la plus importante était ce que Hofstede appelle "la distance hiérarchique"

plus cette vision a largement persisté dans les ouvrages de management, ainsi que dans une part des travaux sur l’entreprise relevant de la psychologie sociale, travaux qui, à la suite de Parsons, ont assimilé la culture à un système de valeurs (Hofstede, 1980). Mais on ne peut faire comme si l’approche culturelle dans son ensemble était pétrifiée dans une sorte d’essence intemporelle. Il est particulièrement étonnant que les tenants de l’analyse straté- gique, en principe si attentifs au caractère