Indicateur clé de performance

professionnels considèrent la valeur ajoutée comme un indicateur de performance important d’une entreprise. Cependant il y a un débat sur la validité de cette notion. La valeur ajoutée est un terme utilisé pour décrire la valeur qu’une entreprise ajoute à ses produits ou services par rapports aux couts des matière première et des fournitures qu’elle utilise pour produire. Dans ce contexte : la valeur ajoutée est-elle un bon indicateur de performance ? dans un premier temps je vais définir la valeur ajoutée

initial des indicateurs ________________________________________________ 4 1.1 Logique générale de la démarche de définition des indicateurs qualité __________________________ 4 1.2 Définitions __________________________________________________________________________ 6 1.3 La démarche de choix des indicateurs ____________________________________________________ 7 1.3.1 La clarification du système d'objectifs _________________________________________________ 8 1.3.2 Le choix des indicateurs de performance

initial des indicateurs ________________________________________________ 4 1.1 Logique générale de la démarche de définition des indicateurs qualité __________________________ 4 1.2 Définitions ____________________________________________________________ ______________ 6 1.3 La démarche de choix des indicateurs ____________________________________________________ 7 1.3.1 La clarification du système d'objectifs _________________________________________________ 8 1.3.2 Le choix des indicateurs de performance

••• Chapitre 10 La variabilité de l'EBITDA en IFRS, indicateur clé de la performance' Executive summary 1 f"..i ~ ("1 Q \~) ..c ;a:; "0 C VI .~ :::l .•... QI QI ~~ En tant qu'indicateur clé de performance opérationnelle, l'EBITONoccupe une place de premier choix dans la communication financière des sociétés cotées. ~~ L'absence de définition précise de l'EBITDAse traduit par des risques de distorsion et d'hétérogénéité des pratiques entre les émetteurs. Dans

pays dans lequel vous vous trouvez: Le benchmarking aide les managers à comprendre les performances de leur compagnie par rapport à d’autres compagnies. Il facilite l’échange des informations sur les meilleures pratiques et appuie les décisions capables d’améliorer les performances. En travaillant avec IBNET le réseau contribue à l’échange des connaissances de celles qui réalisent les meilleures performances et appliquent les meilleures pratiques. Si les informations mises en commun sont utilisées

pilotage et la performance des entreprises 02/10/2013 jonathan.maurice@iae-toulouse.fr Chapitre 1 : Notions de performance et de pilotage face à la diversité des organisations I. Notion de performance organisationnelle Qu’est-ce que la performance organisationnelle ? Sur quels critères tel service est performant par exemple. I.1 Approche économique de la performance Pour fonctionner une organisation va consommer et détruire des ressources. Deux composantes de la performance : Destruction

Loin des querelles de chapelle, Value-Based Management dresse le bilan de 10 ans de mise en pratique du management par la valeur (MPV) dans les entreprises. Les auteurs mettent en évidence trois conclusions : - Les indicateurs du MPV apportent une réponse à certaines limites des indicateurs traditionnels, mais restent imparfaits. Ils présentent l'avantage de tenir compte du coût du capital immobilisé et d'être insensibles aux choix de financement ou aux méthodes de comptabilisation. En revanche, ils

décisions et surtout les actions dans le but d’atteindre des objectifs de performance Stratégie projet du projet Identification des facteurs clé de succès  indicateur de performance  mise en place du tableau de bord Comment définir les objectifs : Définir les objectifs avec un responsable Clairement, écrit, précis Doit être planifié Réaliste, réalisable, souple Porter sur les résultats obtenus Représentation des indicateurs On retient les éléments important permettant d’atteindre les objectifs

la clé d’une bonne démarche d’amélioration. Elle permet de motiver le personnel (ou autres acteurs), de suivre l’efficacité des actions faites et de mesurer les améliorations obtenues. Une bonne démarche qualité démarre par une mesure précise des problemes avec ensuite un suivi de leurs évolutions au cours du temps. Un objectif précis est à atteindre pour la satisfaction de la direction, et biensur et surtout, de la clientèle. Chez XXXX, grand groupe de transport, de nombreux indicateurs qualités

informations su l’avancement réel Tableaux délais de bord performances, coûts, Introduction • Interpréter et anticiper ce qui peut arriver Tendances, dérives, aléas, conséquences • Réagir Décider des mesures correctives Modifier le déroulement si nécessaire Informer les partenaires Piloter la mise en œuvre des actions correctives Objectifs • Garder le « cap » • Assurer le client Elément Clé: La communication • Le groupe • Le modèle de Tuckman (1965) : 1. Formation