Indicateur clé de performance

Commentaires à propos de l'usage des strategy maps Commentaires et critiques du rôle et de l'utilité des strategy maps, cartes de stratégie. Le Balanced Scorecard Ressources et compléments • Le Total Performance Scorecard A titre de compléments, le Total Performance Scorecard de Hubert Rampersad, une variante des célèbres BSC proposant de mettre une petite dose d'humain dans la méthode. C'est une initiative salutaire, elle en manque cruellement. • Les ressources bibliographiques

aptitude à la performance logistique sur base des Référentiels Aslog, votre attente devient réalité ! REFERENTIELS ASLOG L’ASLOG Association Française pour la Logistique L’Association française pour la logistique est une organisation neutre et indépendante. Multisectorielle, elle représente plus de 1500 membres sur le territoire national issus du milieu industriel, distribution, prestataire et universitaire. Sa mission est de soutenir les entreprises dans leur recherche de performance logistique

| | |Le tableau de bord prospectif est un système de mesure de performance multidimensionnel qui doit servir d'aide à | | |la décision des dirigeants. Il inclut des indicateurs de progrès et de retard ainsi que des indicateurs internes | | |et externes. Il organise les mesures dans un système cohérent autour de quatre axes équilibrés : perspective

Publication : Comment mettre en œuvre le Balanced Scorecard ? Page 1 sur 12 Tableaux - Indicateurs Comment mettre en œuvre le Balanced Scorecard ? 11/01/2007 Après avoir défini le BSC et détaillé sa conception dans ses deux premiers articles (*), l’auteur développe ici les différentes étapes de sa mise en œuvre sur le terrain. (*) Si vous désirez lire le premier article intitulé « Comment développer et utiliser le Balanced Scorecard ? », cliquer ici, et lire le deuxième intitulé « Comment

dans une démarche dynamique de maîtrise de la gestion, permettant au dirigeant d’accroître sa réactivité. Le tableau de bord prospectif est un outil d’aide au pilotage de l’entreprise, focalisé sur les points clés de la gestion qui associe des indicateurs financiers et non financiers. Dans une partie, nous nous proposons d’expliciter la démarche à suivre pour construire un tableau de bord prospectif. Dans une forme finale, un tableau de bord se présente comme un ensemble d’indicateurs. Mais avant

parlons-en justement. C’est l’un des nombreux processus qui peut motiver une personne ou dans l’exemple suivant, un rat. En effet, comme le dit le document (p 35), Maslow à remarqué que si l’on affame un rat et qu’on le place dans un labyrinthe avec à la clé de la nourriture celui-ci fera tout pour en trouver la sorti et arrivé à la récompense : la nourriture. Prenez le même exemple avec des enfants en leur promettant un bon gouté et le résultat sera tout aussi étonnant. On parle ici de « loi de renforcement »

les 80 le concept de contrôle de gestion stratégie. Le contrôle gestion stratégie se veut d’être une aide à la formulation et la mise en œuvre de la stratégie. Dès lors que le manager dispose d'un volant d'autonomie et qu'il est responsable des performances produites par ses activités, il doit pouvoir disposer d'outils de pilotage. Le contrôle de gestion stratégique a pour fonction d'aider le management dans cette tâche de pilotage de l'entreprise. Mais quelle instrumentation pour le contrôle de

l’action, il est souvent nécessaire de compléter le système budgétaire et comptable par un outil qui fournisse, plus rapidement mais aussi plus fréquemment(outil dynamique), des informations essentielles sur le fonctionnement des activités et de la performance qui en résulte : ce outil est le TABLEAU DE BORD DE GESTION(TBG). Dans la réalité les tableaux de bord connaissent quelques difficultés à être efficace alors comment faire du tableau de bord de gestion un dispositif dynamique en prise directe

2-1 principales critiques portant sur certains tableaux « traditionnels ». Le manque de réactivité L’obtention rapide des informations composant l’indicateur n’est pas une garantie suffisante, il faut sélectionner des indicateurs qui permettent d'anticiper les situations en ciblant avec précision les actions de progrès d'un service (d'une activité) ou en identifiant les causes de dysfonctionnement. Il faut ensuite diffuser rapidement les résultats afin de générer des

appelé à faire évoluer en permanence son mode opératoire, à continuer à renforcer ses acquis en matière d’infrastructures et de plates-formes aéroportuaires ainsi qu’à mobiliser l’ensemble de ses ressources humaines et financières vers une performance accrue. Ces mutations ont lieu sous l’impulsion du formidable développement du trafic aérien, de la montée des exigences et des attentes des usagers de la navigation aérienne et des aéroports, accompagnées de contraintes à la fois de rentabilité