Indicateur Coloré

œuvre par chaque département ministériel, mais non pas l’indication du coût des actions à entreprendre ; ➢ La dépense est considérée comme un objectif final. Majoration d’année en année des crédits inscrits dans les chapitres budgétaires. Aucun indicateur d’efficacité n’est associé aux dépenses budgétaires ; ➢ Cadre budgétaire impliquant des dotations par service et non par objectif ; ➢ Le cadre de gestion est jugé rigide et peu responsabilisant, ce qui oblige les gestionnaires à dépenser

financier (indicateur de pilotage) SUIVI STRATEGIQUE Trimestriel Structure d’effectifs Effectif moyen payé: Cumul jours / Hommes d’intérim Taux d’encadrement Climat social : - Absentéisme - Taux de rotation du personnel Mobilité : Recrutement de la période : - Groupe - Hors groupe Semestriel Organigrammes principaux Groupe / Branches (Direction) Formation : - Nombre de participants aux formations interbranches Prof. : Benabdelhadi 6 Exemple d’un TB : RH d’un groupe financier (indicateur de pilotage)

Pertinence : il ne peut contenir que les indicateurs relatifs aux responsabilités de son utilisateur ; * Facilité : les sources de données doivent être existantes et fiable, avec des délais de traitement courts.   Il n’existe pas de modèle standard de tableau de bord. C’est un instrument personnel, conçu sur mesure suivant les responsabilités et les objectifs de son utilisateur.      B- Les caractéristiques d’un indicateur   Un indicateur est une information de synthèse qui aide

management de prendre connaissance d’une situation globale dans un temps limité - Outil d’aide à la décision - Indicateurs globaux et précis - Choix des indicateurs en fonction de leur fréquence et leur opportunité - Différence des tableaux de bord en fonction de l’environnement Il doit comporter des indicateurs structurels et conjoncturels. Le tableau n’est pas neutre car les indicateurs sont choisis par le responsable. • Types de tableaux ==> Tableau du management ==> Tableau de gestion

| | |2 | |Semestriel | | |Suivi des indicateurs des objectifs et des résultats | | |3 | |Semestriel

de développer et d’expliquer chaque réponse Indicateurs d’impact Dépendent de l’événement et de ses objectifs Par exemple: organisation d’une réunion en présence des bénéficiaires potentiels au début de la période de programmation Indicateur d’impact: pourcentage de participants ayant ensuite déposé leur candidature Doit être mesuré à moyen et long terme Permet de mesurer les impacts directs ou indirects de l’événement Indicateurs Indicateurs d’activité – exemples Nombre de personnes invitées

TABLEAUX DE BORD (cf a la fin indicateurs caractéristiques) 1-instruments d'infos a CT ,établis dans des délais très brefs :condition essentielle du TDB 2-centres sur des facteurs clés de la gestion :éléments critiques de la gestion dont l'évolution conditionne le succès de la stratégie choisie par l'organisation ;doivent être en nombre limité(info synthétique) 3-construits pour chaque centre de responsabilité :destinés aux responsables qui en tirent les actions correctrices a mener .chaque

l’organisation au moyen de l’informatique et des nouvelles technologies de l’intelligence collective (NTIC) comme les réseaux intranet, Internet… La prise de décision à pour fonction de rendre plus performante une organisation. Ils existent différents indicateurs qui montrent le niveau de performance : • la rentabilité : Revenu/Capital mis en œuvre pour l’obtenir. On distingue : * la rentabilité économique : Revenu au cours d’une période / valeur du capital physique mis en œuvre * la rentabilité

Participer à la formation sur le principe de l’alternance, aux jurys d’examen 5 3. RÉFÉRENTIEL DE COMPETENCES DOMAINES DE COMPETENCE DC1 / CONSEIL ET EXPERTISE A VISEE SOCIO_ EDUCATIVE DANS LES DOMAINES DE LA VIE QUOTIDIENNE COMPETENCES INDICATEURS DE COMPETENCES identification du besoin recueil des données des informations sélection des informations recueillies élaboration et/ou suivi du cahier des charges de l’étude organisation des données et des informations repérage et identification

quelques années dans l’organisation. Ce même souci ne transparaît pas dans les deux autres cas. Concernant les primes individuelles Les chefs de rayon gèrent des rayons qui correspondent à des centres de profit autonomes. L’existence de nombreux indicateurs technico-économiques à l’échelle du rayon rend aisé la fixation d’objectifs quantitatifs. Cette rémunération individualisée, qui est « techniquement » possible, paraît souhaitable dans la mesure où le travail des chefs de rayon est essentiellement