Internationalisation Bmw

technologie marine. Ils se sont beaucoup fondés sur la croissance externe depuis leur création et en 2012 ils s’associent avec Louis Dreyfus Armateur pour concevoir des nouveaux bateaux de transports pour concurrencer les chinois. Ex : partenariat BMW-Toyota sur le projet de voiture de luxe hybride La co-intégration : proche de la pseudo-concentration, ici les entreprises collaborent sur la production mais pas sur la vente, donc les produits reste en concurrence sur le marché. Les produits restent

constructeur — Canada* (Milliers d'unités, données non désaisonnalisées) 2011 janv. à juill. Unités % du total TOTAL Trois Grands General Motors Ford Chrysler Constructeurs japonais Honda Toyota Nissan Mazda Mitsubishi Subaru Hyundai Volkswagen Kia BMW Mercedes-Benz Autres 426,3 116,9 49,2 45,7 22,0 167,8 40,6 47,2 31,7 34,8 4,4 6,9 55,4 26,4 25,5 12,4 12,3 9,6 100,0 27,4 11,5 10,7 5,2 39,4 9,5 11,1 7,4 8,2 1,0 1,6 13,0 6,2 6,0 2,9 2,9 2,2 2012 janv. à juill. Unités % du total 464,1 117,0 44,4 45

limitation des risques...), que l'entreprise est amenée à opérer des choix concernant les produits ou les services qui constituent son "métier", les marchés et les clientèles visés, les manœuvres stratégiques (expansion et volume, diversification, internationalisation, retrait...), l'allocation des ressources financières, humaines, matérielles (investissements, répartition des tâches, organisation...), en cohérence avec les options globales retenues. La démarche stratégique, va donc permettre à l'équipe

Asie-Pacifique et Chine Amériques TOTAL GROUPE 831 675 365 805 257 309 208 561 465 870 542 751 170 904 80 298 112 918 178 631 1 374 426 1 er sem. 2012 708 310 220 177 397 620 184 103 116 215 131 260 004 867 871 306 407 926 824 149 1 328 437 INTERNATIONALISATION DU GROUPE 46,7 % des ventes réalisées hors d’Europe au 1er semestre 2012 46,7 % 45 % 40 % 35 % 30 % 30 % 25 % 23 % 20 % 15 % 2004 2011 juin 2012 27 % 35 % Ventes du Groupe à l’international (%) 37 % 34 % 37 % 43 % 2005 2006 2007

riz/blé qui cuit vite => une seule forme de riz/blé choisie => diminution du nombre de variétés cultivées. I. Le(s) rebond(s) de l’hypermarché Contraintes intégrées et transformées en opportunités. 6. De nouvelles stratégies ← Internationalisation. Conquête des marchés étrangers. Europe puis monde. Les marchés étrangers peuvent être des relais de croissance. ← Diversification. Investissement dans les domaines qui se développent : GSS et discount. ← Fusion, rachat, alliances entre

proches, d’avoir néanmoins des territoires d’expression parfaitement différenciés et des stratégies de marque propres : Orange n’est pas SFR, Auchan n’est pas Carrefour, Danone n’est pas Nestlé, Yves Saint Laurent n’est pas Guerlain et Audi n’est pas BMW. C’est également ce qui permet de définir les frontières entre simple marque et marque de luxe, et entre luxe et une vraie « griffe ». L’imaginaire (ou la culture) de marque : c’est « un des principes fondamentaux qui gouvernent la marque dans ses

risques...), que l'entreprise est amené à opé e rer des choix concernant les produits ou les services qui constituent son "mé tier", les marché et les clientè les visé les manœ uvres straté s s, giques (expansion et volume, diversification, internationalisation, retrait...), l'allocation des ressources financiè res, humaines, maté rielles (investissements, ré partition des tâches, organisation...), en cohé rence avec les options globales retenues. La dé marche straté gique, va donc permettre à l'é

stratégie de développement marketing international vraiment générique: l’entreprise déploie des stratégies qui s’ajustent aux conditions de développement des marchés et aux impératifs d’efficacité internes de la firme à chaque stade de son internationalisation ». I. Phase : Les stratégies de pénétration initiale des marchés étrangers L’objectif prinicipale de cette première phase consitste à identifier les opportunités de développement hors du marché dosmestique. En même temps, cette phase initiale

ue Avis d‘un expert neutre Fidélité à la marque Notoriété Image de marque Potentiel de développement de la marque Taux de rachat, part de client et satisfaction client Notoriété spontanée, assistée,top of mind Force d‘image Diversification, internationalisation Dans le tableau précédent, l‘évaluation du capital-marque est plus détaillée, ainsi les indicateurs correspondants aux critères utilisés reflè tent très bien la relation entre cette analyse et une évolution ré elle du marché. Ce tableau

nouveaux actionnaires •Risque de perturber le climat social de la firme (restructurations, réorganisation...) •Complexe et longue à préparer : changements de structures, d’organisation d’où risques d’incohérences et de choc des cultures (ex Rover / BMW) II. LES DIFFÉRENTS MODELES DE CROISSANCE INTERNE A/ L’ENTREPRISE 1. La capacité́ de l'entreprise Cette analyse a pour objet d'évaluer si l'entreprise peut saisir les opportunités qui s'offrent à elle. Ressortir les forces et faiblesses