L Environnement Concurrentiel De Xerox

....................................................................................20 3. Des stratégies adaptées aux menaces .................................................................................................21 3-1. Les forces concurrentielles de Porter adaptées à la filière..........................................................21 3-2. Les stratégies à privilégier ..........................................................................................................23 3-2-1.

....... Tester sa compréhension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................................................................ 19 19 20 30 31 Chapitre 2  Analyse des environnements concurrentiels (ou typologie des systèmes concurrentiels) .................................. Définition et contexte d’application .. . . . . . . . . . . . . ............................................................... Ce qu’il faut savoir .. . . . . . . . . . .

les services productifs à sa disposition. Il en suit que la trajectoire de croissance suivie par la firme -les biens qu’elle décide de produire- peut être analysée en termes de la relation entre ses ressources et sa perception de sa position concurrentielle.” [Penrose, 1959, p. 5] Inspiré par les travaux de Penrose (entre autres), dont l’influence reste particulièrement prégnante, le Modèle des Ressources et des Compétences (MRC1) apparaît comme une innovation théorique prometteuse au milieu des

Universal. Europe :Accor,Air Liquide,Alcatel,Aventis,Axa, Cap Gemini, Danone, Dexia, EADS, Lafarge, Lagardère, L’Oréal, Michelin, Pernod Ricard, Saint-Gobain, Sanofi Synthélabo, Schneider Electric, Sodexho, STMicroelectronics,Thalès,Total,Vivendi Environnement. Monde : LVMH,Thomson. Sources : Osiris,Worldscope, Rapports annuels, SDC Platinium,Articles de presse,Analyses Mercer © Mercer Management Consulting www.mercermc.com Depuis la Seconde Guerre mondiale, la règle du jeu pour croître a consisté

néoinstitutionnel (Campbell, 2007). Le même auteur a étudié l’incidence de la situation économique, les entreprises plus fragiles étant moins portées à des actions de RSE. La situation concurrentielle peut elle aussi influencer le comportement des entreprises : les extrêmes (quasi-monopole, ou situation très concurrentielle) apparaissent peu porteurs de RSE (Bagnoli et Watts, 2003). Par ailleurs, l’identité et la culture de l’entreprise jouent un rôle déterminant, même si peu de recherches le démontrent

marketing) ainsi qu'à l'organisation même de l'entreprise qui détermine son influence sur la prise de décision. En une phrase on peut dire qu'il établit le lien entre la versatilité de l'être humain et les impératifs des industries, le tout dans un environnement politico-économico-légo- technico etc.... mouvant. C'est pourquoi, non seulement il doit s'adapter à la demande mais, il doit s'adapter à l'environnement. G - L'adaptation à l'environnement Les ressources internes de l'entreprise sont adaptées

nouvelles combinaisons. Doc. 2 p. 35 : Q°2&3 Q°2&3 : Schumpeter donne à l'innovation un sens très large : 1. un nouveau produit : par exemple le C.D., le DVD, le portable, la voiture au début du 20e s., post-it, Typex, lave-linge, photocopieur Xerox en 1959, baladeur MP3… 2. un nouvelle méthode de production (ou de distribution) : la vente par correspondance, le télé-achat, le code barre, PC Dell vendus uniquement sur Internet, … 3. un nouveau débouché : des entreprises se spécialisent dans

le niveau d’attrait que représente celui-ci pour des éventuels candidats à l’entrée. En effet, plus le niveau d’accession et de sortie à celui-ci est facilité (risque financier, stratégique relativement faible, …), plus le niveau d’intensité concurrentielle associé risque d’être élevé. Typiquement, sans rentrer dans les détails, on comprend aisément que pour un entrepreneur de « Small business », le risque majeur auquel il est le plus sensible est sans conteste le risque financier. Or, comme dans

explicite) ou de tradition soient souvent fortement critiquées et remises en cause dans les organisations, dès que la situation de l’entreprise s’aggrave. 7 © Dunod – La photocopie non autorisée est un délit. AVANTAGE CONCURRENTIEL Avantage concurrentiel Un avantage concurrentiel est un avantage qui permet à une entreprise de proposer une offre spécifique, de performance supérieure à celle de la moyenne de ses concurrents, qui résulte généralement d’une ressource, de processus ou d’aptitudes particulières

dérivés loto diagnostic est et le pré diagnostic les caractéristiques sont essentiellement : * Une activité qui décrit une situation donnée en termes de besoins organisationnels afin de déceler les forces et les faiblesses par rapport à un environnement interne. * Il s'appuie sur l'utilisation d'un référentiel propre à l'entreprise selon une méthodologie normalisé. * Son objectif est de régler les problèmes déjà posé et non pas d'améliorer la situation de l'entreprise. * Il est