L Environnement Concurrentiel De Xerox

système d’information de XEROX et l’évolution de son environnement concurrentiel PROJET FINAL Le système d’information de XEROX et l’évolution de son environnement concurrentiel SOMMAIRE Introduction 2 I. Organisation de l’entreprise Xerox 3 I.1/Organisation physique 3 I.2/Organisation du système d’information 3 I.3/Xerox et le e-business 6 II. Environnement / concurrents 8 II.1/Environnement concurrentiel  8 II.2/ Identifier

ce qui prouve l’importance de cette démarche pour les entreprises désirant améliorer leur rentabilité, compétitivité ou encore leur gestion dans un environnement en mutation. Nous présentons ainsi l’évolution du benchmarking à travers le temps (1) : en 1970 le benchmarking était considéré comme syndrome de la qualité au Japon, dès 1976 Xerox (2) devient pionnier de cette démarche, ainsi en 1987 les USA accordent le prix Malcom balbridge pour les utilisateurs du benchmarking, le Québec pour

marquants Un environnement économique dégradé ayant pesé sur l’activité du groupe  Faiblesse de la croissance dans la zone euro  Poursuite de la baisse des volumes en papiers d’impression, en particulier dans le couché standard  Facteurs géopolitiques (Ukraine, Brésil) Forte évolution du paysage concurrentiel, notamment dans la distribution Une stratégie qui permet au groupe de mieux absorber le déclin des volumes en papier d’impression  Effet plein de l’acquisition papiers de bureau de Xerox en Europe

pour l’étude qualitative PAGEREF _Toc393369414 \h 17C.Réflexion quantitative sur l’approche client PAGEREF _Toc393369415 \h 22D.Méthodes d’analyse des données PAGEREF _Toc393369416 \h 23II.Le terrain d’études : Xerox et son réseau de distribution PAGEREF _Toc393369417 \h 24A.L’entreprise Xerox PAGEREF _Toc393369418 \h 25B.Le réseau des concessionnaires PAGEREF _Toc393369419 \h 28C.Le Groupe LBS : concessionnaire de la Charente-Maritime et de la Gironde PAGEREF _Toc393369420 \h 29 PARTIE IV : Résultats

parfois spectaculaires. Il a été systématiquement pratiqué pour la première fois aux Etats-Unis par la firme Xerox comme outil de management et d’amélioration de son efficacité au début des années 80. D’autres entreprises telles que Ford, IBM, Motorola ou Kodak ont utilisé le benchmarking afin d’améliorer leurs performances. Il ne se limite pas à des entreprises d’un même secteur. L’entreprise Xerox a appris auprès de L.L. Bean, le géant américain de la Vente Par Correspondance pour les vêtements de loisirs

Opportunités • Risques • Raisons d’échec • Conditions de succès Conclusion Introduction La réussite de toute entreprise dépend de sa capacité à répondre aux contraintes de son environnement. Environnement qui, en moins de dix ans, s’est complètement transformé, en raison entre autres, des changements accélérés des technologies, de la concurrence de plus en plus rude, de l’obsolescence accélérée des produits et de l’explosion des connaissances

je me suis tourné vers XEROX sachant que l’entreprise XEROX est une des meilleures écoles de vente et ayant un bon contact à XEROX corp., j’ai pensé que la méthode de vente XEROX pourrait être une très bonne expérience qui donnerait le maximun de valeur ajoutée à mon stage.(je me suis dit qu’ afin de donner le maximum de valeur ajoutée à mon stage,la méthode de vente XEROX pourait être une très bonne expérience.) Après quelques recherches je me suis aperçu que XEROX n’avait pas de vendeurs

juridiques : 1 Aspects éthiques : 3 Aspects juridiques : 3 QUATRIEME CHAPITRE : 3 Etude de cas du benchmarking 3 A. Cas des entreprises ayant réussi le benchmarking : 3 1. Cas de kodak : 3 2. Cas de Renault : 3 3. Cas de XEROX : 3 B. Résultat de l'enquête réalisée auprès des entreprises marocaines : 3 Conclusion : 3 ANNEXE 3 Bibliographie : 3 Webographie : 86 REMERCIEMENTS : C’est avec un grand plaisir que je réserve ces lignes en signe de gratitude et de

| Définition du système concurrentiel  dans l’analyse des systèmes concurrentiels: Système fragmenté. Différentiation nécessaire pour se démarquer des concurrents et pour maintenir la position de leader dans ce système. Nombreuses sources de différentiations mais peu de barrière à l’entrée. Si solidité de l’avantage concurrentiel alors glissement vers système spécialisé. Les forces concurrentielles : |Type d’acteurs |Caractéristique

1ère année de Master Faculté de sciences économiques et de gestion 1 3ème Partie Les stratégies concurrentielles (business) Chapitre 7. Le positionnement concurrentiel Chapitre 8. L’analyse des ressources 2 La stratégie: adaptation ou intention? L’avantage concurrentiel trouve sa source dans : Des actifs et compétences spécifiques Les caractéristiques de l’environnement Ch7 L’entreprise a su s’adapter aux caractéristiques de l’environnement Ch8 L’entreprise