L Externalisation Et L Internalisation

de gouvernance. Le mode de gouvernance efficace est celui qui va : Prévenir l’opportunisme et discipliner les comportements aux moindres coûts. Choisir la structure de gouvernance la moins coûteuse. Si externalisation de la production : coûts de transaction. Coûts de gouvernance Si internalisation de la production : coûts de hiérarchie. Trois modes de gouvernance : 1. La gouvernance du marché (concurrence). La concurrence, garant contre les comportements opportunistes. C’est le mode de gouvernance

fusions car met de côté les problèmes économiques. Théories ▪ Frontières de la firme (Oliver Williamson) : 3 étapes o internalisation : l'entreprise fait tout elle-même (par exemple développe son réseau de distribution grâce à des fusions) o formes hybrides : par exemple les alliances, les rapprochements ponctuels o externalisation : fait faire par quelqu'un d'autre ▪ Création de valeur : décompose les acteurs de l'entreprise en deux groupes o shareholders

solidarités anciennes. 4. L’urbanisation transforme les structures du pouvoir. Les notions à maîtriser : autofinancement. Capital. Demande anticipée. Destruction créatrice. Développement durable. Epargne. Excédent brut d’exploitation. Externalisation. Formation brute de capital fixe. Financement externe. Indice de développement humain. Innovation / innovation de procédé, de produit et organisationnelle. Investissement / investissement immatériel / investissement public. Population active

d'échange, on peut échanger de 2 manières : → de manière externe : le support de ces échange est le marché et ces échanges se réalisent par rapport à un prix (externalisation) → de manière interne : tous les échanges se font au sein même de la firme. Cela veut dire que le marché est dans la firme, c'est un marché interne. (internalisation) Pour expliquer tout ça, COASE nous dit que le fonctionnement du marché génère des coûts de transaction. Quand on est sur un marché, on est pas dans un

.............................. 150 FIGURE 32 : OBJECTIFS ATTENDUS DU CENTRE D’APPEL .............................................................................. 151 FIGURE 33: REPARTITION DES ENTREPRISES SELON L’OPTION D’INTERNALISATION OU EXTERNALISATION 152 FIGURE 34 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON L’OPTION D’INTERNALISATION OU EXTERNLISATION . 152 FIGURE 35 : RAISONS D’AVOIR UN CENTRE D’APPEL PROPRE ....................................................................... 153 CSG 2002-2004

2008, les entreprises du nautisme étaient confrontées à de fortes tensions sur le marché du travail. Soucieuses de préserver leurs savoir-faire, ces dernières ont cherché à limiter au maximum les licenciements, notamment par le biais d’une ré-internalisation de la production de certains composants (ex. menuiserie). De nombreux acteurs étudiés ont également eu recours à la formation pour conserver leurs ressources clés ; notamment des formations en langues étrangères permettant de répondre aux objectifs

mécanismes de marché et des procédures internalisées »(Mucchielli, 1998) 1 . Ainsi, l‘alliance stratégique apparaît comme un « équilibre instable » entre des situations de rupture (retour à la concurrence) et d‘intégration (fusions / acquisitions et internalisations). Dans une analyse des relations entre concurrence et coopération d‘un échantillon de 245 alliances stratégiques formées entre 1980 et 1987,Garrette (1989)2 évoque ainsi la notion de « trêve concurrentielle » pour caractériser les alliances stratégiques

a mettre en place une politique d’accompagnement renforcée de l’emploi en cas de restructuration. Université Panthéon La Sorbonne – Master 1 de Management – 2011/2012 57 Stratégie de l’Entreprise – A. Le Flanchec Chapitre 9. Stratégie et Internalisation 1- Pourquoi s’internationaliser ? L’extension vers de nouvelles zones géographiques peut être source de valeur pour l’entreprise. Néanmoins, elle ne s’improvise pas. Notamment : - Vers quels pays s’étendre ? - Faut-il adapter les produits aux

pas dans la création de son avantage compétitif. Dans ce cas, l’analyse de l’avantage concurrentiel de M. Porter (1986) s’avère intéressant pour expliquer le choix des activités à internaliser ou à externaliser. 22 Schéma 1 : externalisation vs internalisation des activités15 La lecture de ce schéma nous permet de voir que les activités à sous-traiter sont les moins stratégiques pour l’entreprise, c'est-à-dire celles qui n’entrent pas directement dans la création de son avantage concurrentiel

(2005), Note Focus n°28 199 2. Les formes d’intervention des banques en microfinance sont-elles expliquées par les coûts de transaction ? Avant de poursuivre l’analyse, un éclairage s’impose. Il concerne l’adéquation de la distinction internalisation / externalisation avec les formes d’intervention des banques en microfinance qui s’appréhendent en termes d’intervention directe / intervention indirecte. Les deux types de distinction coïncident-elles ? Lorsque l’on considère l’intervention directe, l’on