L Externalisation Et L Internalisation

des entreprises indépendantes diminuant, ce qui menace l’existence des marchés. Causes différentes mais simultanées : * Internalisation, c'est-à-dire la réduction des coûts de transaction par l’instauration de flux intra-firme (donc hors marché). L’existence des marchés est menacée car l’ensemble de la chaine de valeur est contrôlée par la maison mère. * Externalisation, donc la réduction des coûts fixes par l’abandon des fonctions à des sous traitants. La firme crée un réseau de firmes juridiquement

limitent toute comparaison dans le temps qu’il serait légitime de vouloir observer à « périmètre constant ». Par exemple, certaines activités rejoignent le cercle des entreprises industrielles (intégration verticale) alors que d’autres le quittent (externalisation, délocalisation). De même, la structure légale des sociétés évolue, avec la multiplication des filiales et des participations croisées, qu’il convient d’identifier si l’on désire comparer dans le temps des données comparables. C’est

(acquisition de connaissances en 4 étapes individuelles ou collectives - modèle SECI) : Connaissance Individuelle Collective Tacite 1 – Socialisation (le savoir tacite d’une personne passe à une autre par le travail en commun) 2 – Externalisation, formulation ou articulation (le tacite est explicité, formalisé par la parole, des modèles) Explicite 4 – Intériorisation (l’explicite devient implicite par l’accumulation d’expériences  « intuition ») 3 – Combinaison (réaménagement de

Déterminer les facteurs d’évolution de l’entreprise * Economiques (évolution des marchés ou des produits) ; * Technologiques (évolution informatique, introduction d’un nouveau logiciel) ; * Organisationnels (externalisation, développement, ré-internalisation, fusion, rachats) ; * Culturels ou sociaux (changement d’image de l’entreprise, nouvelles méthodes de relations sociales). 2. Analyser l’évolution de l’emploi pour le secteur et le bassin d’emploi concernés

tentative de calcul d’un ROI. De fait, il est assez aisé de faire émerger les processus stratégiques et d’envisager une externalisation sélective de ceux qui ne le sont pas ; ce dernier point devant faire l’objet d’une attention particulière à l’heure ou « l’intelligence économique » est au cœur des préoccupations S.I. et que certaines entreprises envisagent une « ré-internalisation » de certains processus S.I. clés. Enfin, il y a lieu de détecter et gérer les risques liés au S.I. Si une démarche

de l’établissement, d’une gestion de la consommation d’eau et d’un schéma de gestion responsable des espaces verts du campus. Fonctions logistiques : examiner la pertinence de la mise en œuvre des principales fonctions logistiques. Internalisation / externalisation • nettoyage des locaux, services d’accueil, entretien des espaces verts, existence de magasins internes, parc automobile, reprographie, téléphonie, gardiennage, sécurité, etc ; • existence d’une gestion technique centralisée, contrôle

charges. Pour créer du savoir, on peut identifier quatre modèles de flux de connaissance au sein de l’entreprise : * Tacite à tacite : socialisation * Explicite à explicite : combinaison * Tacite à explicite : externalisation * Explicite à tacite : internalisation Le challenge est donc d’arriver à capter ces savoirs tacites, les canaliser et finalement les rendre explicites afin de pouvoir les transmettre au reste de l’entreprise, du réseau. Le schéma classique serait alors d’apprendre

parcours d’intégration et de gestion des talents – Externalisation (recours aux intermédiaires de l’emploi, cabinets d’intérim/ recrutement) – Tests (logique, personnalité, langue) – Sites « corporate » de recrutement (2.0, blogs emploi…)2 – Intranets consacrés à l’emploi (bourse de l’emploi…) – Utilisation des outils – Annonces Presse de scoring intégrés – Speed dating/networking dans les job boards Occasionnel – e-Cooptation – Externalisation (ex : coopt-in…) du traitement – Chat de recrutement

et portefeuille d’activités ������������������������ 26 Æ Le recentrage de Saint-Gobain (p. 291) 27 Æ Recentrage du groupe Accor (p. 296) 28 Æ Synergies et cohérence au sein du groupe Disney (p. 308) 29 Chapitre 8 intégration verticale et externalisation �����������������������������������������������������������30 Æ L’intégration verticale de la maroquinerie de luxe dans les peaux de crocodile (p. 331) 31 Æ L’intégration verticale dans le secteur pétrolier (p. 332) 32 Æ Pourquoi les constructeurs

firmes-réseaux 8 traitants, de NFI, de liaisons personnelles, communiquant par télématique). La délimitation entre l’intérieur et l’extérieur de la MN devient floue, dans une situation qui n’est ni une réelle internalisation (hiérarchie au sein d’un groupe), ni une réelle externalisation (marché et contrats entre MN). L’alliance est une position moyenne entre le marché et l’organisation, visant à réduire à la fois les coûts de transaction et les coûts de contrôle26. Au sein de ces réseaux d’alliances