L Organigramme Divisionnelle

vont devoir élargir leurs qualifications, à mesure que la notion de planification devient plus complexe, et ne peut plus s’assimiler à la simple prévision annuelle. En premier lieu, la structure des entreprises se fait plus complexe. Dans les organigrammes staff and line, on est conduit à distinguer trois niveaux de décision : — Le niveau supérieur, appelé sous-système de finalisation, où sont prises les décisions corporate strategy, de politique générale, les orientations majeures. — Le niveau inférieur

objectifs. Connaissance des détails, buts mal définis. Connaissance des buts, détails flous. Cours de Management – Jacques Sornet © CRCF – 2010 Page : 28 / 266 Remarque : le découpage d’une organisation en sous-systèmes ne coïncide pas avec son organigramme.  Le système « organisation » a un projet identifiable et peut être décrit par sa structure.  Cette structure est influencée par l’évolution de l’organisation, par son activité, son environnement et ses finalités. (Schéma de J.L. Lemoigne, cité

l’outil de production ». La généralisation des ateliers flexibles, les flux tendus et le juste-à-temps renforcent la nécessité d’une coordination très forte au sein de l’entreprise. Alors que certains groupes se sont structurés selon un schéma divisionnel faisant de chaque unité une entité indépendante gérée par un « intrapreneur », une sorte de PME au sein de la grande entreprise, on redécouvre aujourd’hui les vertus de la solidarité. Ce changement des techniques d’organisation n’est jamais sans

 les structures auxquelles s’applique le contrôle de gestion ont considérablement évolué. Jusqu’au milieu des années1980, la structure dominante était celle des centres de responsabilité. La nature des centres de responsabilité pouvait varier (fonction­ nelle, géographique, divisionnelle), mais le principe d’organisation restait toujours hiérarchique. À partir des années1980, on a vu émerger de nouvelles structures organisation­ nelles dans les entreprises, structures sur lesquelles le contrôle de gestion a com­ mencé à placer

structures. Le premier est la structure fonctionnelle, où la division des autorités et du travail se fonde sur la spécialisation technique (production, vente, gestion du personnel, finance, recherche, etc.). Le deuxième type, celui de la structure divisionnelle, opère cette répartition de l'autorité et du travail selon des critères de produits et/ou de marchés (division des produits grand public, division des produits industriels, par exemple) ; dans ce cas le responsable d'une fonction dépend, sauf cas

rôle stratégique de la fonction achat Longtemps après leurs concurrents américains, les entreprises françaises prennent progressivement conscience de la dimension stratégique des achats dans le management de la production ; l’évolution des organigrammes des entreprises en témoigne. À l’image de Valéo, de plus en plus d’entreprises rattachent le service achats à la direction générale et créent des directions décentralisées pour augmenter le pouvoir de négociation des acheteurs. De même, elles mettent

au sein de l’administration. L’introduction de la LOLF bouleverse profondément le fonctionnement des administrations de l’Etat. Ces organisations fonctionnent toujours comme des bureaucraties mécanistes, même si les organigrammes affichés revendiquent un type de structure divisionnelle, au sens de Mintzberg. La relative étanchéité de ces organisations face au changement de l’environnement pourrait être réduite par les exigences de la LOLF. Le lien de causalité entre le bon aboutissement des finalités

structurelles et coordination Le contrôle de gestion s’est mis en place dans le cadre de structures hiérarchiques verticales, cloisonnant les activités. Ce sont des formes classiques que nous connaissons bien aujourd’hui, qu’elles soient fonctionnelles, divisionnelles ou matricielles. Le modèle de gestion sous-jacent est emprunté au modèle militaire et s’est révélé particulièrement efficace dans un contexte où le niveau de connaissances en management des acteurs impliqués était, avant les années soixante-dix