La Concurrence Mercedes

Rapport du Stage en industrie 03/05/2010 au 25/06/2010 Enterprise:  Business and Marketing Solutions Fondateurs principaux -Maria Mercedes -Leslie Satanstein Établit par : Ali Kadiri Présenté à : Mme Helen Brunet Institut

particulière. 3 Marchés national et international. Quelle stratégie commerciale ? L’objectif à travers notre stratégie commerciale est de faire connaître notre système de pilotage automatique à un maximum de personnes (dans un contexte de concurrence directe et indirecte fort). Quatre commerciaux se chargeront de démarcher des clients (forums, salons, prise de rendez-vous par exemple) tandis que les deux responsables marketing assureront la veille concurrentielle, la réalisation d’étude de marché

externe L’ intensité concurrentielle Les groupes stratégiques 1.1.3 Les groupes stratégiques Alpha Romeo, Lancia, Citroën, Rover, Jaguar (3) Porsche, BMW (4) Peugeot, Renault, Ford, Toyota, Volkswagen, Seat (1) Audi, Volvo, Mercedes (2) NB: la constitution des groupes dépend des critères retenus 1.1.3 Les groupes stratégiques – Stratégie de volume (compétitivité coûts / prix) – Stratégie d’ alliances – Renault 11ème mondial avec 4% des PdM – 0,3% de PdM relative par rapport

service, d’image et d’accueil personnalisé. 1.3) L’objectif de Bustin Motors S.A. Leur but est d’appartenir au top 20 en matière de satisfaction de la clientèle (CSS). 1.4) Le compte annuel du garage Audi et de ses concurrents BMW Ginion et Mercedes Wavre Vous pouvez trouver en annexe le bilan (actif, passif) de chaque concession ainsi que leur compte de résultats. 2. Outils de travail : SCP 2.1) Segmentation Tout d’abord, nous percevons le fait que le prix est encore et toujours privilégié

ce marché très protégé et chauvin. En 1994,Mercedes est le leader en terme de ventes en volume avec 34 000 véhicules. Renault en revanche tient le rôle du mauvais élève avec seulement 1 000 véhicules vendus. Le constructeur français propose à partir de 1995 trois modèles sur ce marché : Lutécia (Clio),Laguna et Safrane.A première vue, la Twingo semble pouvoir être lancée sur le marché japonais. Il s’agit d’une voiture originale, n’entrant pas en concurrence directe avec sa sœur aînée la Clio. Mais

vitrine technologique du Volkswagen comparant avec les autres marques du Volkswagen ; Audi cible plutôt le segment « premium ». Il a pour ambition de devenir le leader sur le marché « premium », de surpasser tous ses concurrents Mercedes-Benz, BMW, Lexus, etc. Afin de concurrencer dans ce marché, Audi a construit une image de super technologique qualité de service depuis la fin des années 1980s. En 2008, son chiffre d’affaire s’écrit à 34,2 milliards d’euro dont 2,2 milliard de résultat. Audi a 6 sites

différentes se ressemblaient, malgré des écarts de prix. Certains analystes considèrent que les marques grand public du groupe continuent à se «cannibaliser». Mais Ferdinand Porsche, président du conseil de surveillance de VW, a toujours défendu cette concurrence interne, car elle force, selon lui, les marques à s'améliorer. Des plates-formes de production communes pour baisser les coûts C'EST le nerf de la guerre dans l'automobile. Tout l'enjeu, pour faire des profits, consiste à rentabiliser des

administratif et dirigeant. Au cours des trois premières décennies de son existence, l’entreprise a enregistré une progression constante de son activité et de sa rentabilité pour atteindre à la fin des années 1980, une période prospère. Depuis, la concurrence d’entreprises de taille beaucoup plus importante et organisées en réseau sur le plan national l’a contrainte à plusieurs reprises à réduire l’éventail des prestations offertes, à recentrer son activité sur le transport international et à diminuer

sacrifie ses marges et investi en pure perte (Nokia, Iphone) de l'arrivée de produits de substitution pouvant remettre en cause la position de l'entreprise sur le marché (par exemple, l'arrivée des aspirateurs sans sac) ; 2.4.6 Les activités où la concurrence ne porte pas sur les prix et les coûts Dans le domaine de l’armement, en particulier, le cout n’a qu’une importance tout a fait secondaire par rapport aux performances comme critere d’achat. L’entreprise la plus competitive n’est donc pas celle

externe L’ intensité concurrentielle Les groupes stratégiques 1.1.3 Les groupes stratégiques Alpha Romeo, Lancia, Citroën, Rover, Jaguar (3) Porsche, BMW (4) Peugeot, Renault, Ford, Toyota, Volkswagen, Seat (1) Audi, Volvo, Mercedes (2) NB: la constitution des groupes dépend des critères retenus 1.1.3 Les groupes stratégiques ? Stratégie de volume (compétitivité coûts / prix) ? Stratégie d’ alliances ? Renault 11ème mondial avec 4% des PdM ? 0,3% de PdM relative par rapport