La Grh Et La Contingence

hiérarchiques, style de management, degré de délégation, caractéristiques des partenaires internes et externes ». Dès l’écriture du RAP, il apparaît que le contexte organisationnel affecte l’activité de l’assistant. L’organisation exerce donc une contingence sur les formes de travail directement sur l’assistant lui-même et indirectement par l’influence qu’exerce l’organisation sur le travail du manager. L’assistant doit prendre en compte ce contexte. La nature des activités mises en œuvre dépend donc

globale des huit cas, nous les avons examinés sous deux angles :  celui des principaux domaines de développement des compétences qu’ils prennent en compte – management bien sûr, mais aussi éventuellement organisation et gestion des ressources humaines (GRH) ;  celui des différents leviers de développement des compétences utilisés – formation-action, coaching, etc. Le tableau 3, page suivante, donne une représentation visuelle des domaines de développement des compétences. En matière de management, les

ensemble de forces qui influencent l'entreprise. Ces forces seront perçues comme une contrainte (charge ou coût supplémentaire) ou une opportunité (=avantage à saisir) L’importance du rôle de l’environnement a été formalisée dans la théorie de la "contingence". Selon cette théorie, la structure et l'organisation de l'entreprise sont essentiellement déterminées par l'environnement. Sans forcément aller aussi loin, l'entreprise ne peut ignorer son environnement ; elle doit concevoir des systèmes de veille

d’étudiants et de doctorants qui ont bien voulu donner leurs avis sur certains outils, concepts ou notions mentionnés dans ce livre, et en particulier aux membres de l’école doctorale « Marchés et Organisations », ainsi qu’aux étudiants des Master 2 « GRH dans les entreprises multinationales » (université Paris-Est) et « Finance d’entreprise et Ingénierie financière » (université Paris-Dauphine). VI Avant-propos Le champ du management stratégique est un domaine vaste qui recouvre l’ensemble des

d’étudiants et de doctorants qui ont bien voulu donner leurs avis sur certains outils, concepts ou notions mentionnés dans ce livre, et en particulier aux membres de l’école doctorale « Marchés et Organisations », ainsi qu’aux étudiants des Master 2 « GRH dans les entreprises multinationales » (université Paris-Est) et « Finance d’entreprise et Ingénierie financière » (université Paris-Dauphine). VI Avant-propos Le champ du management stratégique est un domaine vaste qui recouvre l’ensemble des politiques

des préoccupations très diverses. Un concept toujours à situer dans un contexte Pour poursuivre l’analyse de la polysémie du management, je souhaite évoquer la notion de relativité de la notion en fonction du contexte et de la situation. La contingence du management est liée à la diversité personnelle des managers. on s‘aperçoit en effet aujourd’hui que le leadership dépend largement d’une interaction entre un leader et des collaborateurs. Ceci amène à définir le management comme une relation

l’outillage du TDBE et sur le déroulement du projet ........................................................................................................................ 238 a. Le choix de l’automatisation du TDBE : l’intervention d’un facteur de contingence 238 b. L’impact de l’automatisation du TDBE sur le déroulement du projet : le TDB comme révélateur de dysfonctionnements organisationnels............................................................... 239 2. La démarche d’élaboration du TDBE : Caractéristiques

sociale * La culture d’entreprise Les déterminants sociaux et économiques : a- Les déterminants sociaux : * Ancienneté de la société * Histoire récente * Environnement naturel b- Les déterminants économiques : * Contingences structurelles * Ouverture économique Les dimensions culturelles : 1- L’universalisme-le particularisme 2- L’individu et le groupe 3- Affectivité – neutralité 4- Culture spécifique – culture diffusée 5- Statut social

les coûts - actions sur les recette - choix des investissements e- Choix des centres Il faut remarquer que le choix du type de centre et des critères de gestion sont délicats et subjectifs. Le choix du critère dépend de plusieurs facteurs de contingence, en particulier : * la nature de l’activité, le type de produit ; * la stratégie de l’entreprise ; * le type de pouvoir et le degré de délégation d’autorité et de responsabilité accordée : plus le pouvoir sera décentralisé, plus le nombre de

de l'informatique a, à titre d'exemple, réduit l'importance numérique des effectifs, voire même à supprimer certaines tâches. Son adoption est passée sans heurts avec les anciens modes de travail., ni dichotomie au niveau culturel. Au-delà des contingences linguistiques, et par convention, le manager est assimilé au patron alors que le gestionnaire au cadre. Cette assimilation est due à la structure de nos entreprises en majorité PME et où le patron assume aussi le rôle du gestionnaire. En 1993,